中國人力資源開發(fā)雜志駐外企業(yè)的人才激勵政策 推薦站內(nèi)高人氣刊物：《中國人力資源開發(fā)》雜志創(chuàng)辦于1984年，是國家發(fā)展和改革委員會主管、中國人力資源開發(fā)研究會主辦的專業(yè)刊物，為國內(nèi)人力資源專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)唯一的國家級核心期刊。

　　【摘要】駐外企業(yè)是大多有實(shí)力公司(包括集團(tuán)公司和海外跨國公司)為獲取商業(yè)信息、擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和零距離服務(wù)客戶的目的在異地建立辦事處、分公司或子公司等駐外組織。駐外企業(yè)的人事管理與激勵政策必然是總公司企業(yè)管理的外延部分。由于駐外企業(yè)因遠(yuǎn)離總部易產(chǎn)生“天高皇帝遠(yuǎn)”以及總部疏于對駐外企業(yè)時(shí)控差等原因?qū)е缕淙瞬殴芾砗图�勵的偏弱�?從而影響企績效最大化。本文結(jié)合人力資源開發(fā)與管理的有關(guān)理論淺析駐外企業(yè)如何加強(qiáng)人才激勵來確保績效的最大化。

　　【關(guān)鍵詞】中國人力資源開發(fā)雜志,駐外企業(yè),人才激勵,激勵方式,企業(yè)績效

　　1 駐外企業(yè)及企業(yè)人才管理的概況

　　上世紀(jì)80年代以來,國內(nèi)很多大型企業(yè)到各地設(shè)立駐外辦事處,比如到到北京、上海、深圳等地設(shè)地駐外機(jī)構(gòu);90年代以來、隨中國市場經(jīng)濟(jì)的確立與發(fā)展,海外跨國公司紛紛到中國以“占山為王、捷足先登”的方式設(shè)立辦事處或海外聯(lián)絡(luò)處(后形成各類以合作、合資或獨(dú)資等方式的合作組織),這就是駐外企業(yè)雛形。本文以本國企業(yè)尤其以國有公司的駐外企業(yè)為分析對象來淺析企業(yè)人才管理和激勵強(qiáng)化。

　　1.1 駐外企業(yè)的概況:駐外企業(yè)一般是在總部外其他重要城市設(shè)立的延伸機(jī)構(gòu),一般為了商業(yè)信息獲取和業(yè)務(wù)開拓或旅游接待等業(yè)務(wù)設(shè)立。隨我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和改革開放政策的漸進(jìn)式發(fā)展,駐外企業(yè)也遵循這樣的軌跡發(fā)展,起初辦事處的組織機(jī)構(gòu)和組成人員是與總部領(lǐng)導(dǎo)層非常接近或親近的人,隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,也陸續(xù)招聘總部的其他人員或現(xiàn)地化招錄人才。駐外企業(yè)一般規(guī)模不大,人數(shù)在300人以下(發(fā)展壯大的分公司或子公司除外),經(jīng)營范圍除總部的產(chǎn)品或服務(wù)或者為總公司及領(lǐng)導(dǎo)提供必要的會議接待等服務(wù)外,子創(chuàng)產(chǎn)品或服務(wù)非常有局限性,其業(yè)務(wù)發(fā)展空間有限。在總公司的資金扶持下公司基本都有保障,一旦總部“斷奶”,駐外公司一般是將處于入不敷出狀態(tài)。因此,其人才居圄狹小空間,不能“才美外現(xiàn)”,更談不上有飛躍的績效;另外一類駐外企業(yè)因總部提供優(yōu)越條件,比如符合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品特別暢銷,該類企業(yè)游歷于總部之外。拼命為利潤獲取不擇手段工作,脫離總部的價(jià)值觀和企業(yè)文化,長此以往,坐井觀天和夜郎自大,要么隔絕現(xiàn)地化發(fā)展的美好空間外,要么被現(xiàn)地化文化排斥出局,最終退出市場。綜上述,駐外企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r堪憂,人才激勵是關(guān)鍵。為了駐外單位的設(shè)立初衷和經(jīng)營績效最大化,對其人才的激勵強(qiáng)化勢在必行。本文以頹廢的駐外企業(yè)為對象分析人才激勵。

　　1.2 駐外企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀:以下舉例雖不能代表所有全部企業(yè),筆者認(rèn)為是國有企業(yè)的一般縮影。通過下面的描述不能理解對駐外企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀的了解。

　　某特大型煤炭采選企業(yè)集團(tuán)為采集信息、擴(kuò)大業(yè)務(wù)窗口在20世紀(jì)90年代初設(shè)立青島辦事處,設(shè)立職能在于信息收集和會議、職工旅游接待等“行政化”服務(wù)。辦事處領(lǐng)導(dǎo)不滿足現(xiàn)有功能,通過向總部項(xiàng)目游說,總部給予支持下。總部注冊成立現(xiàn)地公司發(fā)展房地產(chǎn)、賓館、餐飲等業(yè)務(wù),累計(jì)投資總額近2億元。在總部扶持下的前10年,駐外企業(yè)如魚得水,會議和旅游接待、房產(chǎn)租賃等業(yè)務(wù)收入以及總部的“扶持發(fā)展基金”不斷接濟(jì),該駐外企業(yè)“利潤”非常好,職工收入很殷實(shí),“美名”傳到總部。很多人走后門拖關(guān)系紛紛調(diào)職到該公司。由于人情、關(guān)系等,該公司職工人數(shù)滯漲,有關(guān)系者占70%以上,大部分人報(bào)到后沒有具體工作,會計(jì)專業(yè)的人占30%,實(shí)際崗位需要占10%,懂外語的技術(shù)類和經(jīng)管復(fù)合人才幾乎為零;另外報(bào)到者一般是夫妻兩人,比例占駐外公司近六層,且輸入的人才年齡趨向中、老年,人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層,內(nèi)部臃腫使外部人才進(jìn)入難度加大,絕大多數(shù)人處于非充分就業(yè)狀態(tài)。近幾年,由于國家經(jīng)濟(jì)調(diào)整和總部“斷奶”,該駐外企業(yè)發(fā)展空間越益狹窄,甚至舉步為艱。

　　這類企業(yè)是代表駐外國企的常見現(xiàn)象,人才狀況不能適應(yīng)市場發(fā)展,人才激勵措施不能心服每位職工。由于國企人際關(guān)系的復(fù)雜、追求“一碗水端平”的大鍋飯管理理念、工作上求“穩(wěn)”的思想、脫離現(xiàn)地發(fā)展的實(shí)際,導(dǎo)致不能有效率做事和不能有效果成事的作風(fēng),欠缺企業(yè)價(jià)值觀,“誰干活誰吃虧;誰不撈誰冤頭”的扭曲觀念苗頭上揚(yáng),職工習(xí)慣了懶散,不求無功但求無過的“無為”意識氛圍沖擊每個(gè)職工等,遏止了駐外企業(yè)的發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)怪嘆沒有經(jīng)營謀略人才;職工埋怨總部的不盡人情的剝離和領(lǐng)導(dǎo)“無能”,企業(yè)處于兩難境地。面對人才激勵現(xiàn)狀,這類企業(yè)的又如何采取措施呢?

　　2 駐外企業(yè)產(chǎn)生人才激勵弱化因素

　　以上分析了駐外企業(yè)由于脫離總部文化氛圍和價(jià)值觀的熏陶,人才認(rèn)同的缺欠和人才激勵的弱化,才使該類企業(yè)的經(jīng)營效果跟不上時(shí)展,公司發(fā)展績效果跟不上總部要求。其根本原因在于“人”,說到底是人才激勵的弱化造成的,那么什么原因?qū)е氯瞬殴芾砣趸��?

　　2.1 總部公司的戰(zhàn)略調(diào)整會影響駐外企業(yè)的人才激勵:總部設(shè)立駐外公司一方面是為實(shí)現(xiàn)需要的功能,另一方面也是為國家市場經(jīng)濟(jì)的繁榮做了貢獻(xiàn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的縱深發(fā)展,企業(yè)的競爭不僅在國內(nèi)同行業(yè),還有國外的同行業(yè)以及試圖進(jìn)入本行業(yè)的異質(zhì)企業(yè),競爭格局錯綜復(fù)雜競爭程度超越歷史的任何高度;總部為了適應(yīng)市場競爭延長其生命周期,必然會考慮到“舍卒保帥”的策略,做到“該出手時(shí)就出手”,以壯士斷臂的豪氣來保主業(yè),其輔業(yè)的投資與管理逐步松動甚至必要時(shí)刻會放棄。文中的煤業(yè)采選公司主業(yè)是什么就成為無庸質(zhì)疑的。盡管如此,總部做不到也無力迅速舍棄其駐外單位,這需要媒介和時(shí)間,形成過長的決策鏈,作為駐外企業(yè)就同坐蠟,不能制訂激勵政策,不能提出超越職權(quán)的用人策略,這必然影響駐外企業(yè)的人才激勵。

　　2.2 駐外企業(yè)缺乏前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃會影響其人才激勵措施的開展:剛才分析總部的戰(zhàn)略影響駐外單位的經(jīng)營和管理政策。說穿了,駐外公司沒有制訂長期發(fā)展的前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃。因?yàn)轳v外企業(yè)的總經(jīng)理和書記都需要總部任命,他們的思路必須與總部一直會有總部發(fā)展規(guī)劃的烙印。即便總部沒有對該駐外單位的“戰(zhàn)略”,其領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)職工也要“硬混”到底。其在現(xiàn)地化發(fā)展受到層層權(quán)限約束,沒有辦法以職業(yè)經(jīng)理人的“開放型”思維規(guī)劃目前的企業(yè)戰(zhàn)略,會無形中影響才激勵措施開展。

　　2.3 駐外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“官本位”思想束縛其人才激勵政策的強(qiáng)化:駐外企業(yè)的總經(jīng)理和書記都有總部委任,因此負(fù)責(zé)人從心理上要感謝總部的任命必然會努力做上級欣賞的工作,以便從“欽差大人”發(fā)展到將來的“中央要員”。由于國企經(jīng)營主體與投資主體的“人格化”分離,對資源的投資關(guān)心度與資源對部門的回報(bào)關(guān)心度相比較而言,負(fù)責(zé)人更加重視后者,駐外領(lǐng)導(dǎo)要考慮業(yè)績必然請求總部追加投資擴(kuò)大地盤,以便工作業(yè)績突出后調(diào)任到重要崗位。因此,對總部調(diào)派的職工不是嚴(yán)格要求而是百般呵護(hù),可要顧及方方面面的關(guān)系。所以人才激勵的強(qiáng)化思想自然受到束縛。

　　2.4 駐外公司缺乏人才激勵的氛圍:由于國企一直是作為共和國的長子倍受寵愛,其職工也理所當(dāng)然地自認(rèn)為是“國家的人,吃國家的飯”,“大鍋飯”的思想和做法在市場經(jīng)濟(jì)深化的今天依然在不少單位效法。駐外公司是總部的延伸部分,從總部派遣、遠(yuǎn)離他鄉(xiāng)的職工追求“有飯同吃有活同干”的境界會自然排斥“超越自我”的人才激勵機(jī)制。因此駐外公司缺乏人才激勵的氛圍,認(rèn)為“一碗水端平”是“合理”的思想,這阻礙了公司出臺有效的人才激勵制度。

　　2.5 職工的“灶臺”效應(yīng)抑制了激勵制度的創(chuàng)新:剛才講到,駐外企業(yè)享受到總部的陽光,把目前公司作為家把崗位作為親近的“灶臺”,擔(dān)心“走出去”會黯然失色。對激勵政策也沒有追求,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)交給的工作完成了,有工資有退休的養(yǎng)老就湊乎過日子了。沒有職工的共鳴和響應(yīng),企業(yè)的激勵制度也就沒有市場,很難有其創(chuàng)新。

　　2.6 駐外單位缺乏走出去的遠(yuǎn)慮影響人才激勵的適度規(guī)劃:從駐外企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)與職工等角度分析了人才激勵難以形成的因素,這些基本上企業(yè)內(nèi)生問題。另外就是駐外企業(yè)缺乏走出去的信息也影響其人才激勵的適度規(guī)劃。由于駐外企業(yè)要看上照下,思前顧后,缺少人才激勵的外生因素刺激,負(fù)責(zé)人沒有心思想著人才興企。凡事則預(yù),不預(yù)則廢。駐外企業(yè)只有在總部的總體經(jīng)營戰(zhàn)略指引下,采取適合現(xiàn)地化發(fā)展,謀求事和人的“預(yù)”,著眼將來,對人才激勵適度規(guī)劃才會不致于被淘汰。

　　3 駐外企業(yè)實(shí)施人才激勵策略的必要性

　　激勵機(jī)制對企業(yè)發(fā)展有無庸質(zhì)疑的重要意義,包括以下的方面:

　　3.1 人才激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一,是確保企業(yè)核心競爭力的前提,是招納賢才的必要手段,是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。激勵一詞,《辭海》解釋為“激發(fā)使振作”,即激發(fā)人的動機(jī),誘導(dǎo)人的行為,使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力,朝著所期望的目標(biāo)努力的過程。

　　3.2 激勵可以形成企業(yè)核心競爭力,壯大企業(yè)發(fā)展:駐外企業(yè)只有破除陋習(xí),革除用人制度上的條條框框,讓能人支撐業(yè)績發(fā)展,以市場的開拓為準(zhǔn)繩、以收益最大化為目標(biāo)、以為企業(yè)創(chuàng)造利潤為根本,“能人當(dāng)權(quán)”帶領(lǐng)職工走向富裕。職工腰包鼓了,企業(yè)凝聚力和核心競爭力自然會提高,企業(yè)肯定會發(fā)展壯大。企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的根本目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動機(jī),使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

　　3.3 激勵能夠滿足人性的自我需求:駐外職工因工作時(shí)間和家庭背景等差異,其個(gè)性和需求會多樣化。企業(yè)制訂各方面的激勵措施,來滿足各類職工不同程度的需求,讓職工有奔頭,最終滿足職工“人性”的全面自我實(shí)現(xiàn)需要。那樣,企業(yè)上下才會減少內(nèi)耗,齊心協(xié)力謀發(fā)展,真誠地干事創(chuàng)業(yè),擴(kuò)大蛋糕的邊界。

　　3.4 激勵可以刺激員工的素質(zhì)發(fā)展:良好的激勵會促使職工充分發(fā)揮思維的能動性和各個(gè)方面的才能,保持工作的有效性和高效率,而不是小和尚撞鐘得過且過,提高了員工的素質(zhì)。管理心理學(xué)家指出同樣一個(gè)人在得到充分激勵后的能動性會提高原來的3-4倍。

　　3.5 激勵可以促進(jìn)良好企業(yè)文化的形成:激勵導(dǎo)致員工群體素質(zhì)提高,會有共同的信念和價(jià)值觀,會為了統(tǒng)一的目標(biāo)奮發(fā)前進(jìn),對不良文化和陋習(xí)也會擯棄,為培養(yǎng)良好的企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。

　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素,以上分析人才激勵的作用。駐外企業(yè)為擺脫目前經(jīng)營窘境,必須人才先行,必須制定正確的人才激勵的政策。

　　4 駐外企業(yè)人才激勵的理論依據(jù)與激勵方式探討

　　4.1 企業(yè)制訂激勵措施的理論參考:理論界關(guān)于激勵理論包括以下三類:即需要型激勵理論、過程型激勵理論和狀態(tài)型激勵理論。

　　(1)需要型激勵理論以馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的“雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論為代表,從行為動機(jī)分析人對于激勵的需求。馬斯洛的需求層次理論說明人有生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求,在低層次的需求沒有滿足前不會對高一級需求有過多的奢望。比如給一個(gè)孩子多的貧困職工每月多發(fā)他1千元比讓他當(dāng)一個(gè)科長卻不增加收入的需要動機(jī)更為強(qiáng)烈。赫茲伯格通過對職工的多年研究認(rèn)為改善造成職工不滿意的因素,只能消除職工的不滿,不能使職工感到滿意,也不能有效發(fā)揮職工的工作參與熱情。即成為“保健因素”。可以理解駐外企業(yè)盡管有優(yōu)美的工作環(huán)境,但是公司沒有發(fā)展愿景和競爭力資酬同樣不能扭轉(zhuǎn)職工的不滿和低落情緒。麥克利蘭認(rèn)為人有追求情誼、權(quán)利和成就的需要,企業(yè)需要對工作充滿憧憬并為之努力的職工,通過學(xué)習(xí)可以改變。但駐外企業(yè)沒有昂揚(yáng)的斗志,只有井底之蛙的自滿,怎么會愿意學(xué)習(xí)變成渴望成就的職工呢?

　　(2)過程型激勵理論側(cè)重對激勵過程的重視,最有代表是弗魯姆的期望理論。他提出的一般公式:激勵水平=期望值×效價(jià)。即職工對于未來工作崗位或個(gè)人升遷等目標(biāo)預(yù)期越高,他就對此追求的效價(jià)在心目中增加分量,從而增加其努力的程度,自然成為工作上的激勵。

　　(3)狀態(tài)型激勵理論在于激勵的結(jié)果與他人比較而形成的感受激勵是否存在和存在分量的程度,其中以亞當(dāng)斯的公平理論來分析。公平理論認(rèn)為公平感是人類的一種基本需要。當(dāng)一個(gè)人完成成績獲得激勵后,通過與他人比較后,他關(guān)心是激勵的絕對量和報(bào)酬在組織中的分量。在國企由于過去追求“大鍋飯”的報(bào)酬均等化,大家對干活的努力程度比睜眼看自己碗里的果實(shí)的努力程度要小的多,形成組織的低效率運(yùn)行,駐外企業(yè)也不例外。

　　4.2 駐外企業(yè)激勵方式探討

　　4.2.1 激勵實(shí)施的原則

　　(1)追求效率下的公平。任何人和事的問題只有在公平條件下才能順利推進(jìn)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國企以追求純粹的“公平”為優(yōu)先條件,使社會主義的生產(chǎn)力發(fā)展受到抑制,導(dǎo)致職工積極性減退。在知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代對職工或者人才的激勵必須堅(jiān)持效率下的公平,才不至于本末倒置。

　　(2)確保制度的一致性和穩(wěn)定性。駐外企業(yè)為人才激勵的有效性,必須保證制度的一致性,如同企業(yè)的“憲法”,不管負(fù)責(zé)人如何調(diào)換也要確保制度一致,讓員工對未來有所預(yù)期。制度穩(wěn)定性對于人才激勵同樣重要,可以使職工保持共同價(jià)值取向,鞏固人心。

　　(3)制度面前人人平等。人才激勵若要保持良好功效,必須在一個(gè)組織內(nèi)保持制度的平等,任何激勵措施要在公開公平公正的氛圍中落實(shí),才能達(dá)到好的效果,才能心服于每個(gè)職工。

　　(4)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合。人是社會的動物,在滿足基本的物質(zhì)需求后必然向精神需求層面追求,即對公司發(fā)展的事業(yè)高度關(guān)注,急需得到領(lǐng)導(dǎo)與同事的認(rèn)可,需要在眾人面前的活的“有面子”,因此一個(gè)企業(yè)除物質(zhì)刺激的需求外,還要與精神的激勵相結(jié)合,培養(yǎng)職工的核心價(jià)值觀和忠誠度,精神激勵就有重要作用。

　　4.2.2 激勵的方式:

　　“朝三暮四”的故事告訴我們,飼養(yǎng)員對猴子的口糧刺激在于轉(zhuǎn)換角度,在總成本不變條件下保證物質(zhì)的必要需求激勵,才會穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)向心力。駐外企業(yè)為達(dá)到激勵效果,深刻思考“朝三暮四”辦法并加以思路擴(kuò)充,確保人才的激勵。傳統(tǒng)的國企激勵就是工資、獎金、各項(xiàng)法定的福利、無期限的聘用合同以及“政治地位的變遷”。隨著市場經(jīng)濟(jì)深化和企業(yè)競爭的加劇,結(jié)合駐外企業(yè)的環(huán)境,激勵的方式應(yīng)該更加靈活有效地適應(yīng)市場條件,堅(jiān)持以人為本,突出公司對人才的需求,在方法上要靈活多樣在內(nèi)容上豐富多彩,確保對企業(yè)的各類人才激活效應(yīng)。

　　(1) 對駐外公司高級管理層激勵: 既然駐外企業(yè)與總部在業(yè)務(wù)上沒有很強(qiáng)緊密程度或從事沒有關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品或服務(wù)。建議對高層的激勵措施:

　　其一,“充分授權(quán)”激勵。總部企業(yè)就要充分授權(quán),在整個(gè)公司組織架構(gòu)和層級上進(jìn)行調(diào)整,對駐外企業(yè)采取控股派駐執(zhí)行懂事監(jiān)控,經(jīng)營權(quán)完全放給駐外企業(yè)的高級經(jīng)營層。

　　其二,實(shí)行事業(yè)部制激勵。總部調(diào)整組織格局,對于不符合總部發(fā)展戰(zhàn)略的駐外企業(yè)實(shí)行事業(yè)部制。 總部派出高管,簽定經(jīng)營委任狀,規(guī)定好經(jīng)營目標(biāo),讓其帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)圍繞經(jīng)營目標(biāo)開展工作,對于駐外企業(yè)的各種現(xiàn)有生產(chǎn)要素有完全處置權(quán),對人才制度完全放開,只要對組織目標(biāo)有用的人才可以引進(jìn),對不利于組織發(fā)展的職工有采取措施的權(quán)利。

　　其三,人才激勵的“無為而治”。總部對于駐外企業(yè)采取“無為而治”,確保國有資產(chǎn)保值增值唯一約束線下,給駐外企業(yè)經(jīng)管層充分的權(quán)利,任其發(fā)展,來適合現(xiàn)地化經(jīng)營環(huán)境,確保經(jīng)營目標(biāo)。

　　索然駐外企業(yè)經(jīng)營好壞和人才激勵的狀況在于總部的“調(diào)控”,但是關(guān)鍵還在于駐外企業(yè)“一把手”的運(yùn)營能力。因此總部提供激勵措施給駐外單位,首先激勵好“一把手”為首的高管層,通過待遇豐富、層級提升、股權(quán)參與和期權(quán)分享等正向激勵和對不為者撤職、調(diào)離、貶職等負(fù)向激勵措施兼顧,把控好駐外公司“一、二把手”的激勵,讓他們放心經(jīng)營,駐外企業(yè)才能有經(jīng)濟(jì)活力和確保可持續(xù)發(fā)展。

　　在駐外高管得到正確激勵后,其負(fù)責(zé)人才能全心身地維護(hù)所控企業(yè)和職工,才能施展其全方位運(yùn)營能力,才會給職工一個(gè)發(fā)展空間、調(diào)動人才積極性,圍繞組織經(jīng)營目標(biāo)齊心努力。對企業(yè)中間和業(yè)務(wù)層的激勵在于“一把手”的“用人執(zhí)政偏好”。在國內(nèi)大凡業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)總是在“事業(yè)留人、感情留人、職務(wù)留人、待遇留人、環(huán)境養(yǎng)人”等方面創(chuàng)造和諧的氛圍。

　　(2)對駐外公司中間管理層激勵:對中間層的管理者激勵措施應(yīng)重點(diǎn)在精神層面兼顧更有吸引力的薪資,即團(tuán)隊(duì)塑造、價(jià)值觀凝合、增加“層級晉升”空間、對中層工作的崗位平調(diào)、輪崗使其內(nèi)容豐富化,股權(quán)激勵和期權(quán)捆綁的年薪制,增加培訓(xùn)和學(xué)習(xí),職業(yè)生涯階段深化、末位淘汰制等辦法實(shí)施。限于文章篇幅不再一一詳述。

　　(3)對駐外企業(yè)作業(yè)層激勵:對基層員工的激勵措施重點(diǎn)在物質(zhì)層面兼顧忠誠度培養(yǎng),即有競爭力的工資、結(jié)構(gòu)合理的福利保障、工作環(huán)境的優(yōu)化、內(nèi)部提升的可行性、企業(yè)經(jīng)營上參與權(quán)、企業(yè)文化和技能的培訓(xùn)、年工序列工資的薪資層級的透明度、能者多撈的機(jī)制、員工適度流動的氛圍、年度功臣的帶薪旅游渡假和其他獎勵、給才技職工提供研發(fā)的資源、內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的塑造、允許企業(yè)內(nèi)非正式組織趨向企業(yè)目標(biāo)正相關(guān)下的合理化存在等,另外還有負(fù)向激勵措施:比如允許職工鼓勵自謀職業(yè)、對違紀(jì)職工“殺一儆百”,每年的崗位淘汰率。通過人才激勵設(shè)法挽留企業(yè)所需的人才,遷移出背離企業(yè)目標(biāo)的不合適職工,保持職工隊(duì)伍的活力與流動。限于文章篇幅不再一一詳述。

　　駐外企業(yè)的高層管理者的敬業(yè)精神和勇于在市場拼搏的企業(yè)家精神也會在精神層面也會潛移默化地激勵職工,培養(yǎng)忠誠的追隨者尤其是中層的經(jīng)管人才和技術(shù)骨干,對企業(yè)很關(guān)鍵。經(jīng)營者(企業(yè)家)的行為是影響激勵制度成敗的一個(gè)重要因素。

　　以上淺析駐外企業(yè)的三類人才的激勵措施,基本上從正面強(qiáng)化的激勵策略為主,兼有任何組織包括駐外企業(yè)需要負(fù)面的強(qiáng)化為輔的措施,確保激勵措施達(dá)到人才興企目的。負(fù)強(qiáng)化激勵包括對個(gè)體違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰,以使這種行為不再發(fā)生,使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移,具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級、降薪、淘汰等。企業(yè)高管重視正激勵,不要忽視負(fù)激勵的作用,用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,使員工努力去完成組織的任務(wù),實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

　　綜合上述分析,駐外企業(yè)為適應(yīng)現(xiàn)地化發(fā)展,確保不成為總部公司未來甩手的包袱,必須在組織戰(zhàn)略規(guī)劃前提下完善各項(xiàng)人才的激勵措施。在知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天,企業(yè)單靠增加投資和跑馬圈地的粗放式經(jīng)營模式不可能再有生命力,更不會有可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢,只有依靠員工,完善激勵舉措、激活人才,利用現(xiàn)代科技和信息,加快產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新,適應(yīng)環(huán)境需要創(chuàng)造和培養(yǎng)客戶,創(chuàng)造優(yōu)異企業(yè)績效回報(bào)社會返利于總部,駐外企業(yè)才能立足本地市場,為總部重新規(guī)劃增加砝碼。

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