摘 要： 隨著數字化時代的到來， 各行各業都在積極擁抱數字化浪潮， 努力為自身行業、 企業在新時代背景下謀求新的發展空間。 對于銀行業而言， 金融科技企業的出現改變了銀行業客戶的行為習慣和金融服務需求， 對銀行業傳統業務市場呈現出逐漸蠶食的態勢。 在這種大背景下， 國外銀行業早于國內銀行業開始數字化轉型布局， 文章從國內銀行業企業數字化轉型存在的問題入手， 結合了國外銀行業數字化轉型的經驗總結， 最終得出了我國銀行業數字化轉型進程改善途徑， 希望我國銀行業的數字化轉型之路能夠更加寬闊、 平坦。

　　關鍵詞： 經驗借鑒; 銀行業; 數字化轉型

　　1 前言

　　隨著人類信息技術水平的快速提升， 大數據、 云計算、 物聯網等新技術、 新概念在現代社會中得到極為廣泛的運用， 數字經濟的產生， 讓人類的生活方式發生了巨大的變化， 人類收集信息、 處理信息、 運用信息的能力大大提升。 可以說， 數字經濟的出現， 讓人類社會的經濟運行方式和意識形態以更高層次的形態、 以更有效率的方式前行。 從當前世界數字經濟的發展態勢來看， 生產力正處于一輪嶄新的變革時期，借助數字經濟發展的東風， 謀求后疫情時期行業發展的新機遇， 已經成為國內外銀行業企業的共識。

　　2 國內商業銀行數字化轉型過程中存在的主要問題

　　2.1 自身戰略認知不清晰， 數字化轉型理解不深刻對于銀行業而言， 數字化轉型的本質仍舊是金融， 開展數字化轉型不能僅僅落于金融業務的技術層面升級， 數字化轉型戰略的核心在于金融業務以及銀行商業模式的改變。 從當前國內銀行業數字化轉型實踐來看， 部分商業銀行尤其是國有大行， 由于在市場競爭上長期處于競爭優勢， 導致部分商業銀行對于當前數字化轉型的必要性認識不清， 沒有制定出清晰的數字化轉型戰略， 銀行之間的競爭焦點仍舊集中在同質化金融產品或服務的競爭方向， 數字化轉型成為了修補傳統業務的現代化工具， 無法充分發揮數字化轉型在當前時代對于商業銀行業務發展和市場競爭的重要作用。 在對于數字化轉型認知不清和戰略支持不足的情況下， 數字化轉型不能給傳統商業銀行尤其是國有大行帶來理想的創新動力和發展潛力。

　　2.2 組織架構準備不充分， 業務運行機制不完善通過對某國有大行的數字化轉型實踐調查得知，某國有大行在數字化轉型過程中， 將負責數字化技術和新時代背景下業務發展人為的割裂開來， 數字化技術單獨成為了銀行獨立于原有業務體系之外的板塊，沒有實現數字化技術融入原有業務、 提升原有業務、改造原有業務的推動作用。

　　在這樣的決策下， 某國有大行的組織架構難以滿足數字化轉型對企業組織架構技術、 業務有機融合的要求， 原來屬于支持保障部門的信息科技部成為了銀行數字化轉型改革的領軍部門， 開展的數字化轉型改革也變成了將原有傳統金融業務網絡金融化或者業務數字化， 沒有意識到數字化轉型是涉及企業組織變革、 業務流程改造、 技術架構調整的整體性和系統性工程， 在不完善的組織架構支撐下， 某國有大行的數字化業務流程較長， 整體業務模塊被分割， 一旦某個環節審批出現問題， 便會導致整個數字化業務的停滯。 因此， 對于某國有大行來說， 數字化轉型進程中的組織架構準備不充分、 業務運行機制不完善， 這是其在數字化轉型改革中所必須解決的問題。

　　2.3 文化理念較為傳統， 基礎建設稍顯滯后從國外數字化轉型進程較快的銀行 (如美國摩根大通、 星展銀行、 匯豐銀行等) 實踐經驗來看，順應時代的發展潮流， 改變傳統銀行業厭惡風險、 相對保守的經營文化理念， 構建適于數字化轉型的、 富有開放共享精神的新企業文化， 能夠讓銀行的數字化轉型之路更加寬廣。

　　但從某國有銀行來看， 并沒有及時革新原有的文化理念并使之符合信息時代背景下銀行業企業發展、 改革浪潮， 遵循傳統保守、 謹慎的經營理念依舊存在于某國有大行的日常經營決策之中。同時， 該國有銀行對于數字化轉型工作持觀望態度，等到事情明朗之后才開始行動， 難以建立有效的試錯、 容錯以及創新的企業氛圍。

　　另外， 某國有大行的技術人才儲備、 現代化信息設備、 數字化軟件體系等數字化轉型基礎建設也存在滯后的情況， 對于數字化業務的網絡化、 智能化發展支撐性不足， 數據處理和分析建設滯后數據孤島問題較為明顯， 如果不能盡快將這些問題解決， 那么該行的數字化之路將會走得更加坎坷。 總體而言， 文化理念、 數字化基礎建設滯后等一系列問題依舊是某國有大行數字化轉型之路上的重要阻礙。

　　3 銀行業數字化轉型國際經驗介紹從國外數字化轉型先進銀行的成功經驗來看， 不同的銀行采取了不同的數字化轉型策略， 取得了不同的效果。 總體而言， 較為理想的數字化轉型模式主要有以下兩種。

　　3.1 直銷銀行模式直銷銀行模式是指商業銀行擺脫了傳統實體化柜臺、 服務人員的限制， 主要通過電腦、 電子郵件、 手機等電子渠道提供金融服務的新型銀行運作模式。 直銷銀行模式進入我國時間較早， 也經歷了相對較長的發展歷程， 但由于國內商業銀行的直銷銀行業務同質化嚴重、 一直沒有確定理想的盈利模式等問題的限制， 直銷銀行模式在我國銀行業并沒有得到理想的發展空間。 從國外銀行業開展直銷銀行模式實踐情況來看， 直銷模式卻在數字化轉型的幫助下發展得如火如荼。

　　例如， 荷蘭 ING 銀行推出了 ING Direct 品牌， 在數字化轉型的助推下， ING Direct 深耕互聯網平臺和移動端業務， 創新企業組織管理架構， 將金融服務嵌入客戶的不同應用場景中， 通過線上高頻用戶平臺的資源結合， 將數字化轉型徹底融入客戶的金融服務需求之中。 當前， ING Direct 數字化業務已經成為 ING銀行重要的盈利來源之一。又如， 新加坡發展銀行借助數字化轉型浪潮， 以直銷銀行模式下純數字化業務品牌 Digibank 打入印度市場， 借助先進的人工智能和生物識別技術， 在手機移動端推出了全數字化金融業務平臺， 為客戶提供了全新的數字化金融業務服務， 讓直銷銀行的理念、 模式在數字化的支持下又一次大放異彩。

　　3.2 開放銀行模式對于開放銀行模式中的數字化轉型， 國內外銀行業并沒有統一的界定標準。 英國政府成立的開放銀行工作組認為， 開放銀行是一種服務商安全的獲取客戶金融交易數據的方式。 在數字化轉型過程中， 運用開放銀行模式并取得較為理想的轉型成果的代表性銀行主要有西班牙對外銀行、 匯豐銀行和花旗銀行等。

　　在 2016 年， 西班牙對外銀行成為全球首家以商業化模式開放運作 API 的銀行， 其憑借著大量的第三方合作伙伴， 為客戶提供了各種應用場景下的金融服務， 不僅節約了大量的成本， 更是讓客戶體驗了業務場景無縫銜接的數字化金融服務。

　　2017 年， 匯 豐 銀 行 推 出 了 開 放 銀 行 產 品———“App Connected Money”， 結合開放的 API 接口， 消費者可以一站式獲取超過 20 家銀行的賬戶、 信用卡和貸款信息， 在提升業務效率的同時， 也讓客戶的數字化金融產品體驗變得更好。 同時， 花旗銀行在慎重篩選合作伙伴之后， 允許合格的合作伙伴通過該銀行的API 接口訪問其客戶賬戶、 轉賬、 授權等數據資料庫， 拓寬了信息時代下客戶業務使用場景， 極大地延伸了傳統商業銀行金融業務服務的覆蓋范圍。 通過開放銀行模式和數字化轉型有機融合， 花旗銀行不僅提高了客戶滿意度和市場份額， 也取得了良好的數字化轉型效果。

　　4 我國銀行業數字化轉型進程改善途徑探討

　　4.1 加快客戶經營方式轉變， 明確數字化轉型戰略通過對國外銀行業數字化轉型國際經驗的介紹可以發現， 信息技術的發展正在逐漸降低傳統柜臺、 柜員式服務在商業銀行所有業務中的比重， 利用手機、電腦等方式開展金融服務更加符合數字化時代客戶的切實需求， 例如荷蘭 ING 銀行在現代信息技術的支持下， 深耕互聯網平臺和移動端業務， 推出的 INGDirect 品牌獲得了理想的數字化轉型效果。

　　因此， 我國商業銀行尤其是國有大行， 應當從加快客戶經營方式轉變入手， 進一步確定以客戶需求為中心的經營理念。 商業銀行要深入調研現代化社會中社會、 產業等方向的發展趨勢， 并結合廣泛而深入的客戶需求調研， 努力發現客戶的潛在需求， 將客戶的真實需求納入數字化轉型戰略之中， 提升客戶需求與新時代商業銀行金融業務數字化融合程度， 以客戶需求為導向，明確自身數字化戰略轉型定位， 規劃更為科學的商業銀行數字化轉型戰略。

　　同時， 商業銀行要充分發揮線下網點與客戶直接接觸的優勢， 在為客戶辦理業務時， 積極與客戶開展溝通， 尤其是客戶的行為習慣、 金融服務需求、 個人喜好等， 在收集信息的基礎上運用大數據時代的數據分析工具建立統一視圖的客戶信息數據庫， 并在數據收集、 數據分析的支持下更好地優化客戶經營方式和市場戰略。需要注意的是， 在銀行業的數字化進程中， 并不是所有的銀行都需要全面發展自身金融業務， 而是應當結合自身目標市場和競爭優勢等客觀條件， 明確數字化轉型戰略， 在市場細分領域為客戶提供更加專業的服務。

　　例如， 現代消費品市場早已成一片競爭的紅海， 但是從 “小眾化” 理念入手， 開展小眾化產品營銷， 產品溢價可以達到 30% 以上， 因此， 在商業銀行數字化轉型戰略中充分重視小眾化產品的營銷，爭取在銀行業務市場 “紅海” 中獨辟蹊徑， 占據更有利的競爭優勢。 另外， 在注重小眾化金融產品營銷的同時， 商業銀行也需要注重數字化轉型戰略中普通客戶全渠道體驗的有機整合， 保證客戶在現代化數字銀行全旅程的一致服務體驗。

　　4.2 構建符合數字化轉型要求的組織架構， 優化業務運行機制從國外銀行開展數字化轉型實踐經驗中可以看出， 科學合理的組織架構和業務運行機制是商業銀行實現數字化轉型目標的有力保障， 在兩者的共同驅動下， 商業銀行開展數字化轉型的實踐之路將更加寬廣。

　　因此， 我國商業銀行可以借鑒荷蘭 ING 銀行在ING Direct 品牌推廣和應用中的做法， 建立多層次、相互銜接的業務運行機制， 并在明確董事會、 監事會、 高管層等部門數字化職責之后， 利用大數據資產圖譜管理的方式， 提高數據管理能力， 提升銀行數字化過程中的數據質量和數據共享水平， 在現代化數據處理工具的幫助之下， 管理人員可以更加充分地發揮銀行數字化過程中數據金礦的作用， 以實踐促進積累， 以積累指導實踐， 形成具有企業特色的商業銀行數字化轉型良性循環。

　　另外， 在大數據庫不斷完善、大數據質量和應用能力不斷提高的同時， 商業銀行應當對傳統金融服務業務流程進行數字化解構， 盡可能地通過壓縮中間流程、 提高客戶需求響應效率， 并在敏捷團隊機制的支持下， 將數據資源反復迭代， 充分發揮大數據在商業銀行業務市場運行方面的優勢。

　　4.3 建立數字化轉型新文化， 加快數字化轉型基礎建設為了更好的促使我國商業銀行的數字化轉型工作順利開展， 建立數字化轉型新文化迫在眉睫。 要改變以往風險厭惡和相對保守的企業文化， 尤其是對國有大行而言， 建立開放、 共享的企業文化尤為重要。

　　如上文所述， 2017 年， 匯豐銀行推出的 “ AppConnected Money”， 以開放 API 接口的形式向合作伙伴提供數據查詢等業務， 獲得了良好的數字化轉型效果， 而這種向合作伙伴開放數據接口的情形在以往封閉的傳統銀行中是不可想象的， 即便是合作伙伴也經過了慎重的選擇。 因此， 我國商業銀行可以效仿匯豐銀行的類似做法， 建立包容、 靈活的創新文化， 打破國有大行中傳統的層級制管理模式， 根據數字化轉型需求和客戶實際應用場景的需求， 組織靈活機動的項目團隊。 同時， 銀行可以積極開展第三方合作平臺，主動尋求優勢合作伙伴實現合作共贏， 為客戶提供更加便捷的數字化金融服務。

　　另外， 商業銀行尤其是國有大行要注重數字化轉型進程中的基礎建設， 加大網絡化、 智能化設備、 平臺研發應用力度， 并通過人才招募、 人才培養、 第三方合作等方式， 強化自身數字化進程中的數據收集、 數據處理和數據分析能力， 為真正實現數據化轉型目標奠定堅實的基礎。5 總結我國商業銀行的數字化轉型并非簡單的產品創新或能力改進， 而是從理念到架構再到戰略等環節的系統性改革， 對于國有大行而言， 開展數字化轉型不僅是新時代背景下發展戰略的轉變， 而是關乎于企業未來生存發展的重要決策。

　　從國外銀行業的成功經驗入手， 汲取其中有利于國有大行數字化轉型的營養成分， 以自身業務特點和市場規模為基礎， 加快經營方式、 組織架構、 企業文化等方面的數字化轉型步伐，強化資源引入， 夯實數字化轉型所需要的數據分析和IT 能力， 才能真正實現數字化轉型目標， 才能讓銀行數字化轉型更好地為客戶服務、 為企業服務、 為社會服務。

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　　作者：羅 斌