摘要：隨著世界經濟一體化進程的加快，企業競爭日趨加劇。如何持續提升競爭優勢，是所有企業面臨的重要課題。人力資源是企業的第一資源和戰略資源，企業間的競爭即人才的競爭、團隊的競爭的觀念已成為共識。打造人力資源優勢是增加企業競爭優勢的關鍵，而人力資源優勢是由招、用、育、留各職能模塊相互銜接、相互支撐實現的，其中實現人與工作的最佳匹配、努力實現薪酬的內部公平是人力資源管理的核心之一。實現這一目標，就要進行相應的職位分析與職位評價。

　　關鍵詞：企業,職位,人力資源,相對價值

　　ZT公司是一家大中型國有企業。前幾年，為合理確定中高層職位的相對價值，合理拉開同級不同職位間薪酬差距，并實施相應考核，公司針對這些職位開展過一些評價。但數量眾多的基層職位并未沒有開展過系統的、規范的、科學的評價。

　　基層職位評價的缺失，給公司人力資源健康發展帶來很多困惑和問題，影響了人力資源管理體系的搭建與人力資源管理優勢的發揮。公司認識到，只有扎扎實實做好包括職位評價在內的各項基礎工作，才能切實提升企業人力資源管理水平，促進企業持續健康發展。為此，該公司著手開展了基層職位相對價值評價研究。

　　一、職位評價概述

　　職位評價就是要通過科學合理地確定職位價值評價要素，如勞動責任、勞動技能、勞動強度、勞動環境、勞動心理等，設計合理的評價量表，以確定職位的相對價值，從而建立組織科學合理的職位價值體系，為人員招聘，員工培訓，績效評價，薪酬管理等提供基礎依據的活動。

　　職位評價最早起源于十九世紀的美國，一百多年來，職位評價專家們陸續開發出分類法、排序法、要素點值法、要素比較法等多種評價方法，職位評價在理論和實踐方面獲得了長足發展，使其成為企業人力資源管理的一項基礎性工具，至今形成了比較成熟的理論體系與方法體系。其中應用最為廣泛的包括非量化評價法與量化評價法。

　　非量化評價法指僅從總體上確定不同職位間相對價值順序的職位評價方法，包括排序法與分類法。量化評價法指通過建立一套等級尺度來確定一種職位價值比另一種職位價值高多少或低多少的方法，包括要素比較法、要素計點法、海氏三要素評價法等。

　　二、ZT公司職位評價方案設計與實施

　　借鑒國內外關于職位評價的成熟、有效的經驗和做法，結合公司實際，設計、制定有個性特色的職位評價方案，包括成立評價組織，明確評價目的、評價原則，做好評價工具的選擇、設計與運用，利用評價工具開展評價，得出評價結果、修正結果、確定結果以及試行結果等。

　　評價組織包括基層職位評價小組和工作小組。其中評價小組負責基層職位評價方案的審定，典型標桿職位的選取、試評，以及全部基層職位的正式評價，受理員工對評價結果的申訴、反映問題的處理等。評價小組由公司高層、中層和員工代表組成;工作小組負責評價培訓、培訓會議和評價活動的通知、召集，評價技術支持、后勤支持，評價分數統計、核算等。工作小組由人力資源部、企劃部、財務部和生產、營銷等部門主管組成。

　　選用的評價工具主要有兩種：一是排序法;二是要素計點法。

　　整個評價分兩個階段進行。

　　第一階段，在職位評價工作小組指導、幫助下，由對基層職位非常熟悉、了解的部門負責人利用排序法，對部門所屬基層職位進行一次排序。一次排序可以得到部門基層職位相對價值大小的序列，比較客觀，操作難度比較小，但也有其局限性。如不同等級職位間價值差距到底有多大，難以界定;不同部門、不同類別職位間相對價值如何判斷，難以說清。因此，需要進行二次排序。

　　第二階段，評價小組利用要素計點法，對全部基層職位進行正式評價，得到全部職位的二次排序。二次排序與一次排序相互比較、相互印證、相互補充和相互完善，對總的排序結果進行修正或必要調整，從而使全部職位價值排序真正體現公司使命、經營理念與核心價值觀。

　　三、應用效果評價

　　經過繁雜、細致、專業的評價，評價小組將基層職位初步評價結果向公司經營層匯報。經營層結合企業實際，考慮各職位職能職責實際履行情況和內部公平性等綜合因素，對初步結果進行適當微調，確定最終基層職位相對價值評價結果。根據評價結果，建立起該公司全部基層職位相對價值結構體系與職位等級結構體系，與ZT公司執行的職位基礎工資標準相對照，提出了與職位價值明顯不符、有較大出入的職位薪酬調整意見，經公司經營層審批后，進行了適當調整。

　　部分職位基礎工資標準微調實施3個月后，經職位評價工作小組調查分析，超過80%的員工對職位評價結果及相應的職位工資標準調整予以肯定和贊同，認為本次基層職位評價方案的設計、操作實施及評價結果的分布和運用，體現了規范、科學、專業的精神和公正、公開、結合實際的原則，總體上是有效的和成功的，與薪酬相結合的調整對員工起到了正向激勵作用。