從事過工程項目管理的人，無論是項目經理、管理層人員或執行人員，都有這樣的困惑：項目經理感覺部門領導工作不力，事事都得給個明確回復；管理層感覺資源不足、部門之間職責不清；執行人員感覺總是這件事不歸我管、在被動地工作等。為什么會出現這樣的現象，我認為，還是應該依據項目特點，從一個項目的經理選派、成立項目組織機構、職責劃分、組織任務分工及工作流程的制定來解決這個問題。

　　一、組織機構的建立

　　一個工程項目，無論是招標還是實施，其目標是一定的。組織機構的建立是有效的進行安全施工、檢查、監督的組織保證。管理組織機構是否健全，管理組織中各級人員的職責與權限界定是否明確與落實，直接關系到工程項目工作的全面開展和管理體系的有效運行。

　　1．組織的基本要求

　　組織是為實現某一共同目標，若干人分工合作，建立起來的具有不同層次的責任和職權制度而形成的一個系統。組織是管理的一項重要基本職能。組織是在特定環境中，為了有效的實現預定共同目標和任務，合理科學地確定組織的成員、任務和各項活動之間的關系，并對組織資源進行合理配置的過程。

　　項目組織機構應滿足以下職能條件：

　　1.1具備組織實施和控制設計、采購、施工和試運行全過程的職能；

　　1.2對項目的質量、安全、費用和進度目標全面負責；

　　1.3應具備與業主、工程分包企業各職能部門以及各其它相關方溝通與協調的職能。

　　1.4由于項目管理工作涉及面廣，是全員、全過程、全方位的管理工作，因此合理的管理組織應滿足實現項目管理目標的要求。

　　2. 選派項目經理，成立項目組織機構

　　工程承包企業應在工程承包合同生效后，立即任命項目經理。一個項目經理，是項目管理的龍頭，成立什么樣的組織機構，如何進行職責劃分等，這是項目經理依據項目特點首先考慮的決策性事情。項目組織機構有直線制、直線職能制及矩陣制形式；項目控制目標為質量、進度、費用、合同及安全等五大目標，依據項目管理目標，選擇適合項目管理的職能部門，進行職能分工，確定項目部的管理范圍和任務，確定項目部的職能和崗位設置，確定項目部的組成人員、職責、權限。

　　二、項目部崗位設置及管理

　　項目部對其設立的部門、崗位必須明確其職責。根據工程承包合同范圍和工程承包企業的有關規定，項目部可設設計崗位、采購崗位、施工崗位、試運行崗位、財務崗位及文控崗位，可設進度計劃工程師、質量工程師、合同管理工程師、估算師、費用控制工程師、材料控制工程師、安全工程師、信息管理工程師和項目秘書等。這些崗位和人員的歸什么樣職能部門，部門職責和崗位職責的劃分和確立，是一件值得研究的事情。

　　對于一個EPC項目，最少應該設置設計部、施工部、采購部、控制部、試運行部等。①設計部的職能是負責組織、指導、協調項目的設計工作，確保設計工作按合同要求組織實施，對設計進度、質量和費用進行有效的管理與控制；②施工部的職能是負責項目的施工管理，對施工進度，施工質量和施工費用以及施工安全進行全面監控。當具體施工任務由施工分包商進行時，負責對分包商的協調、監督和管理工作；③采購部的職能是負責組織、指導、協調項目的采購（包括采買、催交、檢驗、運輸、倉儲、等）工作。處理項目實施過程中與采購有關的事宜及與供貨廠（商）的關系。全面完成項目合同對采購要求的進度、質量以及工程總承包企業對采購費用控制的目標與任務；④控制部的職能是在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為；⑤試運行部的職能是編制試運行計劃和培訓計劃，協助業主確定生產組織機構、崗位職責；參加業主組織的試運行方案的討論，指導業主編制試運行總體方案，組織試運行服務人員編制"操作指導手冊"；指導試運行的準備工作，協助處理試運行中發生的問題；參加考核、驗收等工作。

　　所涉及的職能部門人員應如何確定，必須依據上述職能進行配備，才能做到部門設置、崗位劃分，其縱向要形成一個從上而下指揮自如的項目實施的指揮系統；橫向要使項目的各平行專業部門分系統歸口管理，層層展開，實現項目管理無間隙對接，不留死角，全員參與，全過程管理并互相保證。

　　三 、合理的組織分工

　　組織機構反映的是一個項目組織各職能部門之間或管理人員之間的指令關系。指令關系指的是哪一個職能部門或哪一位工作人員可以對哪一個職能部門或哪一位管理人員下達工作指令。體現的是上下級關系。依據組織論及眾多的項目管理經驗，明確項目職能部門或管理人員責權利，必須進行組織分工。

　　組織分工反映了一個組織中各工作部門或各工作人員的工作任務分工和管理職能分工。

　　1.工作任務分工

　　每一建設項目都應編制項目管理任務分工表。在編制項目管理任務分工表前，應結合項目的特點和項目結構圖，對項目實施的各階段的費用（投資或成本）、進度、質量、合同、信息和組織與協調等管理任務進行詳細分解。在項目管理任務分解的基礎上明確項目經理部和費用（投資或成本）、進度、質量、合同、信息和組織與協調等職能部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個職能部門或個人負責，由哪個職能部門或個人配合或協辦。

　　如中原文96地下儲氣庫EPC工程工作任務分工表。

　　1.1招投標管理由施工技術部主辦，投資財務部協辦，綜合辦公室、設計部、采購部、HSE部配合；

　　1.2設計階段投資管理由投資財務部主辦，綜合辦公室協辦，設計部、采購部配合；

　　1.3設計階段進度管理由設計部主辦；

　　1.4設計階段質量管理由設計部主辦；

　　1.5設備選型由采購部主辦，施工技術部及投資財務部配合；

　　1.6設備材料采購由采購部主辦，施工技術部及投資財務部配合；

　　1.7物流管理由采購部主辦，施工技術部及投資財務部配合；

　　1.8倉庫管理由采購部主辦，施工技術部配合。

　　一個項目管理任務分工表，在項目實施的不同時期，其側重點是不同的。但隨著項目的進展，任務分工表還將不斷深化和細化，滿足項目管理要求。

　　2.管理職能分工

　　管理是一個由提出問題、籌劃（解決問題的方案）、決策、執行和檢查環節組成的過程。這些組成管理的環節就是管理的職能。一個項目，僅有工作任務分工表是不夠的，還需要對這些任務進行提出問題、籌劃（解決問題的方案）、決策、執行和檢查，這就是管理職能分工。承包方將這些工作任務分工和其管理進行分工，就形成了承包方編制的項目管理職能分工表。

　　管理職能分工表是用表的形式反映項目組織內部項目經理、職能部門和各崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。

　　再以中原文96地下儲氣庫EPC工程工作任務分工為例：

　　2.1行政管理由項目經理部決策，綜合辦公室籌劃，綜合辦、施工技術部、投資財務部、設計部、采購部執行及檢查；

　　2.2文控、檔案管理由項目經理部決策，綜合辦及施工技術部籌劃、綜合辦、施工技術部、投資財務部、設計部、采購部執行及檢查；

　　2.3財務管理由項目經理部決策，投資財務部籌劃，2.4工期計劃管理由項目經理部決策，施工技術部籌劃，綜合辦、施工技術部、投資財務部、設計部、采購部執行及檢查。

　　建設項目，參建各方都應該有自己的管理職能分工表。管理職能分工表也應該隨著工作任務分工表的不斷深化和細化，隨時做出調整。當然了，這種調整，也是一項管理。

　　四、制定工作流程

　　組織工作流程反映的是一個項目組織中各項工作之間的邏輯關系。如果說，前面所述內容是一種靜態的組織關系，那么，制定組織工作流程則是一種動態的管理關系。這些流程根據實施任務不同，可以細化為不同階段不同工作任務的工作流程。在這些流程實施過程中，必將涉及到每一項工作任務所涉及的管理。

　　綜上所述，一個項目組織，沒有一套完整的、適應項目管理的工作流程，會導致項目在運行的各個階段管理的混亂，造成責任和義務不清、管理職責無法有效執行。建立一個高效、盡職、精干的項目組織機構，做到時時事事有部門和人員去按程序去管理，那么工程項目目標的實現就有了根本保證。