摘要：戰略管理的概念很早就被引入政府及事業單位的管理中，特別是普通高校，也逐步從發展規劃轉向戰略規劃，但到目前為止,高校戰略的制定和實施并未形成一套完整的體系,以至于戰略實施效果往往不太理想,甚至經常出現偏差。該文在實證研究中,將企業戰略管理的模式和方法運用到高校的戰略管理中，根據高校內外部環境分析情況對現行戰略進行評價，并重新進行戰略匹配與修正。戰略管理不是一勞永逸的事情，而是一個動態管理的過程，不斷進行戰略評價和修正才是戰略管理的關鍵所在。

　　關鍵詞：戰略管理;戰略評價;戰略修正;高校戰略

　　普通高校是相對于成人高等學校、職工大學、電大等高等學校而言的，既包括公立高等學校，也包括私立高等學校，但無論哪種高校，都接受教育行政主管部門的領導。高校在發展和管理上，既具有高度的辦學自主性，同時也表現出服從性，或者說是被動性。特別是省屬高校，屬地管轄特征更加明顯，其在本省的招生計劃占到了招生總數的80%以上;一些省份為了提高本省的毛入學率，往往下達超額招生計劃，直接影響了高校原定發展戰略的執行。

　　因此，普通高校在制定和執行發展戰略時，既具有一定的獨立性，又受政府的約束;另外，地方經濟的發展、政策調整、區位變化等都將影響到高校的戰略制定和實施，很多高校的戰略規劃在實踐中出現了巨大反差, 甚至有些高校的領導一聽說要制訂戰略規劃就感到頭疼和厭煩[1]。可見，高校發展戰略的制定、評價與修正是同等重要的事情。本文引入企業戰略管理的理論和方法對 A 大學發展戰略進行評價與修正，并強調戰略控制的重要性，以供決策參考。

　　1 戰略管理的基本理論

　　戰略是軍事用語，從 20 世紀 60 年代開始運用于企業管理，發展于 20 世紀 70 年代，重振于 20 世紀 90 年代，到目前基本進入全面戰略管理時代。20世紀70年代末，戰略一詞被引入高等教育領域，喬治·凱勒(G.Keller)在 1983年發表《學術戰略：美國高等教育中的管理革命》，催生了戰略管理在高等教育領域的應用[2]。

　　從20世紀70年代到現在，我國高校經歷了從發展規劃到戰略規劃的漫長轉變，但仍然沒有真正步入戰略實施的軌道。縱觀戰略管理的發展歷史和當今的應用范圍，戰略管理的定義多種多樣，但基本揭示出以下含義：以組織(企事業單位)的長期持續發展為目的，以組織的使命定位為核心，以行業選擇、競爭對策及其重大實施措施為主要內容的組織內外各項活動的取舍與匹配[3]。

　　戰略管理是一個復雜的系統過程，主要包括戰略制定、戰略實施、戰略控制和戰略修正四個階段，一個完整的戰略管理模型如圖1所示。戰略是企事業單位一定時期內最重要的指導思想和決策依據，科學制定的發展戰略，一般在短時期內不能隨意變更，需要一個相對穩定的實施環境;但恰恰相反，外部環境是不斷變化的，這無疑會對戰略的實施產生影響，至于影響程度如何，需要對戰略實施效果進行綜合評價。按照戰略制定的過程，對企事業單位所處的外部環境和重要內部條件進行分析和匹配，根據匹配結果對原有戰略進行增減或變更，甚至重新定位使命和目標，這就是戰略修正。

　　我國臺灣地區從有關政府部門到高校再到具體的院系，在一流大學建設中都分別出臺了一系列發展戰略規劃，內容涉及高等教育發展的多個方面，而且還非常注重適時對一流大學建設戰略的實施進行靈活調整和更新，比如將“發展一流大學及頂尖研究中心計劃”修正為“邁向頂尖大學計劃”[4]就是根據形勢的發展變化對總體戰略的適時修正。戰略管理是一個動態的過程，戰略實施和戰略修正是該過程的兩個主要模式，戰略實施模式的主要目的或行動邏輯是“行政”“動員”，戰略修正模式的主要目的或行動邏輯是“授權”“反思”[5]，二者相輔相成，形成“實施—修正—再實施—再修正”的循環過程，直至完成戰略目標和使命。

　　2 普通高校的戰略現狀及評價

　　高校的使命定位和戰略層次關系同樣符合戰略“金三角”模型。高校的使命定位與戰略是互相影響的，使命定位決定了高校的發展戰略，而戰略又是受內外環境變化影響的，因此，內外環境變化反過來影響高校的重新定位以及使命完成的進度，同時，使命定位的變化也直接影響戰略內容的修正。在戰略管理全覆蓋的年代，多數高校都在研究自己的使命定位和發展戰略，為了充分了解普通高校戰略管理的現狀，這里列舉幾所廣東省高校的戰略情況，分別選取不同學科類別的高校、有相同學科的高校以及辦學層次不同的高校，并從這些高校的公開資料中提取其中的使命、目標和發展戰略進行比較。

　　為了避免對號入座，在不影響基本意思的情況下，對文字略作修改。表1中所列高校的發展歷史不同，基礎條件不同，地理位置不同，政府支持力度也不盡相同，但經過對比發現，上述各高校的使命定位一般都比較清晰、基本準確，但各高校的目標和戰略或多或少都存在以下問題：目標過高，戰略模糊，表述不清，內容雷同。上述各高校都強調“一流”和“高水平”，這可能與近兩年的“雙一流”建設有關，“雙一流”建設的提出是對我國未來高校的一種期待，但我們的高校缺乏一種精神、一種內涵。而且，人才培養質量、科研成果產出、服務發展能力、國際化程度、文化建設等方面都是創一流的關鍵[6]。因此，太過遙遠的目標反而不利于戰略的制定和實施。

　　另外，高水平是一個模糊概念。基于概念的視角，高水平大學的本質特征表現為比較性、模糊性、精神性和建設性四個維度;基于實體的視角，高水平大學的本質特征分為精神層、制度層和技術層三個層次[7]。從比較性特征看，高水平的標準是變化的，當前高水平的標準在未來看可能變得比較低，而未來將會出現更高的標準。所有的大學都在發展，高水平建設只能是一個動態建設過程，作為戰略目標并不合適。戰略目標不是未來的空中樓閣，其定位一定要準確明晰，基于概念特征，模糊和遙不可及不是戰略目標的特征。戰略規劃的首要目的是幫助高校適應變化的社會環境，同時為高校的未來制訂可行的規劃，并根據變化的形勢調整規劃[8]。

　　清晰明確和獨具特色的總體戰略是制定低層次戰略或具體規劃的基礎，否則戰略將無法分解實施。有文章分析指出，經過對 22 所省部共建高校的總體發展戰略統計，這些高校的戰略發展目標大多為“國內一流”“國際知名”“高水平”“綜合性”“研究型大學”等[9]，雷同程度相當嚴重，這種缺乏多元化選擇的戰略定位，最終真的能指導高校都進入一流行列嗎?可見，使命簡單、不準，目標籠統、過高，戰略模糊、缺失，是當今普通高校戰略規劃的通病。

　　當然，A大學制定的發展戰略總體還是比較合理的。A 大學的使命比較清晰，雖然對于人才培養的定位偏高，但還算基本準確。從表述來看，A 大學的使命有三點內容，即培養專業人才、服務海洋事業、服務地方經濟，培養專業人才確定了其在本科教學上的定位，服務海洋事業和地方經濟確定了其在科技工作上的研究定位，總體可以用“一培養兩服務”來概括。A大學的戰略目標，如上所述，也存在過高和雷同的缺點，即目標定位不是太準，需要通過戰略分析后再完善。A 大學的戰略比較精煉，但還不夠清晰，至于是否全面，是否合適，則需要通過進一步的分析才能判定。

　　3 普通高校戰略修正的必要性

　　各普通高校發展戰略制定的方式不得而知，但從其戰略體系來看，有些高校可能并未按戰略管理的基本要求制定戰略，有些戰略甚至來自頭腦風暴，這種戰略的確定方式不一定導致戰略的完全錯誤，但往往對管理者的要求相當高，而且更需要在實施中進行戰略評價;另外，當今國際國內環境變化較快，戰略在實施一段時間后就需要考慮修正問題。如果一所普通高校在戰略實施過程中仍然發展緩慢，短期目標也不易達到，甚至感覺力不從心，那么，如果不是因為制定的戰略本身不科學，就說明影響高校戰略的環境發生了變化，也就是高校所處的外部環境和內部條件發生了較大變化。下面將以A大學為例，對其所處的外部環境和內部條件進行分析，以了解戰略修正的必要性。

　　3.1 內部條件分析

　　內部條件主要是指高校辦學的基本條件，以及經過長期積累形成的優勢學科、管理能力、校園文化等主要資源，可以分為優勢和劣勢兩方面內容。A 大學與很多普通高校一樣，原為部屬高校，經過劃轉、合并成為省屬普通高校，經過多年的發展建設，具備了一定的規模。經過全面分析，我們找出了該高校發展中影響較大的 13 項主要內部條件(因素)進行分析。

　　內部條件分析通過內部因素評價矩陣(IFE 矩陣)來實現，其方法是將這些內部因素按照對于教育行業的重要性通過一定的方式分別賦予權重，權重值從0.01(不重要)到1.00(重要)，總權重值為1，然后再給每項因素按照對高校的影響度在1～4間打分，主要優勢可以打 4分，次要優勢打 3分，主要劣勢打 1 分，次要劣勢打 2 分。將每項因素計算加權分，最后計算總加權分。若總加權分達不到 2.5分，則表明戰略有調整的必要;若超過 2.5 分，說明現行戰略運行良好。為了盡可能降低主觀因素的影響，在以下所有的打分過程中，都選取了校內外人員、校內師生、兄弟院校的人員等分別打分，再取平均值。

　　3.2 外部環境分析普通高校的發展不僅取決于內部條件，同時也受到外部環境的影響，外部環境包括經濟環境、政策、社會、文化、人口、自然環境、政治、法律、技術、業內競爭趨勢等。

　　高校如果能抓住外部機遇，改變自身的劣勢條件，或者通過自身條件把外部威脅變為動力，那么外部環境將推動高校的發展。外部環境分析通過外部因素評價矩陣(EFE矩陣)來實現，其方法是列出主要的外部因素，包括機會與威脅兩類，根據該因素對高校發展影響程度的相對大小賦予各因素權重，權重值從0.01(不重要)到1.00(重要)，總權重值等于1;再根據高校對該因素的反應程度打分，1分表示反應很差，2分表示反應為平均水平，3分表示反應超過平均水平，4分表示反應很好;最后計算各因素的加權分及總加權分。總加權分平均值為 2.5 分。

　　低于 2.5 分說明高校現有戰略不能很好地適應外部環境的變化，需要進行戰略調整;高于2.5分，說明現行戰略能適應外部環境變化，不必進行大的戰略調整。A 大學地理位置特殊，所處環境復雜多變，經過梳理，我們列舉了18項主要的外部條件(因素)，并按照分類分級的方法確定權重，再根據高校對其反應程度進行打分。同樣，為了克服人為因素的影響，我們找不同的人群進行打分，并將外部因素按機會和威脅分類，形成EFE矩陣。

　　4 戰略匹配與修正建議

　　4.1 戰略匹配方法及關鍵因素

　　選擇戰略修正需要重新匹配出新的戰略，并與原有戰略進行比較，再根據比較結果進行增刪取舍。結合高校的特點，我們選擇SWOT矩陣作為高校的戰略匹配方法。SWOT矩陣匹配法即根據上述IFE矩陣和EFE矩陣，我們選取內部和外部環境因素分析中得分高的因素，也就是重要的、能影響戰略的關鍵因素，并用 S(優勢)和 W(劣勢)分別與 O(機會)和 T(威脅)進行匹配，然后得出 SO、ST、WO、WT 四種戰略選項。

　　4.2 戰略選項與釋義戰略

　　匹配主要考慮高校如何利用外部機會改變自身的劣勢，以及如何利用自身的優勢化解外部威脅，或將威脅變為機會。經過匹配，可以得到不同的或相似的戰略選項，我們將相似的戰略選項合并，綜合形成了以下主要戰略：SO 戰略：①利用優勢學科走特色專業發展的道路;②服務地方，服務企業;③科研平臺共建共享;④應用型人才定向培養和輸送。ST 戰略：①基于學科競爭，注重內涵發展;②借助提高毛入學率，推動基礎條件建設;③開展軍地合作;④開展污染防治和生態經濟的創新研究。WO戰略：①加強具有教學和應用能力的復合型師資隊伍建設;②開拓基于合作共建的資金籌集模式。

　　WT戰略：①多學科、多層次的人才引進和隊伍建設;②有限資金的科學分配與重點傾斜。上述戰略有的屬于關鍵性戰略，即可以作為總體戰略;有的屬于職能戰略，即可以作為二級戰略，或作為制定戰略任務的依據。經過對上述四種戰略組合的綜合與提煉，我們確定了以下四項重要的戰略：①海洋特色戰略，即加強海洋特色學科的發展。②提高質量戰略，即以提高質量和實力為內容的發展戰略。③協同發展戰略，即開展校、地、軍、企的合作共建。④創新驅動戰略，即通過創新來驅動發展。

　　4.3 戰略的選取與修正在戰略

　　修正階段，需要與原有戰略對比，再增刪補改，并按照戰略的重要性排序。經過對比，我們確定了以下四項為A大學的總體戰略。

　　4.3.1 海洋特色戰略即加強海洋特色學科優先發展的宗旨，這是成立海洋大學的初衷，必須加強。

　　因此，戰略實施的關鍵就是必須將資源配置比例、專業數量、招生計劃等重要指標傾向海洋學科，否則在制訂工作計劃時就容易出現偏差。A大學的原戰略第二項是“特色發展”，事實上這與 A 大學正在實施的重大戰略工程基本一致，該項戰略屬于保留戰略，我們在這里增加了海洋二字，目的是使戰略表述更加清晰。因為“特色發展”是很多高校的戰略表述，但并未明確自己的特色到底“特”在哪里，所以應明確進行區分，清晰表達。否則，久而久之可能會偏離原方向，變成另一種特色。

　　4.3.2 內涵發展戰略內涵發展至少包括兩層含義，或者說要實現兩個目標，一是要達到教育質量評估優秀的標準，二是要構建優秀學科體系，因此，內涵發展實際上就是以目標為導向的戰略管理[10]。提高教育質量需要學校盡快完成師資隊伍建設和基礎設施建設，達到教育部評估的優秀條件標準，這恰恰是A大學目前欠缺的;學科建設是最重要也是最難的一項內容，不是單靠引進人才、增加設備和拿些項目就能實現的，它是一項長久的系統工程。原戰略第一項就是“內涵發展”，該戰略也屬于保留戰略，但對“內涵”的含義應作清晰的解釋，并細化為每項工作計劃和任務。

　　4.3.3 協同共建戰略協同共建屬于新增戰略，主要是從大環境的變化以及挖掘社會資源的角度考慮，學校辦學資源的欠缺導致無法實現內涵發展，必須依靠外力，特別是提高毛入學率使得校內資源變得更加緊缺。協同共建本身是學校使命的體現，本質上又是為內涵發展服務的。

　　協同共建的內容包括地方政府或企業與學校共建行業特色學院[11]，學校定向為軍、地、企培養人才;師資隊伍與技術人員相互支撐;企業、軍隊、高校實施軍民融合發展[12]，共建共享科研平臺與科研成果，全方位開展產學研結合;等等[13]。很多高校都想走共建模式，但并不是都有相應的條件，A 大學所處的環境正處于政府重視、條件優越、政策鼓勵的經濟大發展時期，交通、旅游、能源、化工等產業正蓬勃發展，如果能盡快切入和實施該項戰略，無疑可以借助外部資源提高自身實力。

　　4.3.4 創新驅動戰略

　　這是一項修正戰略，原戰略叫“創新發展”，創新驅動和創新發展的字面意義不同，創新不是目的，只是手段，而驅動則突出了戰略目的。

　　黨的十八大報告提出了創新驅動的國家戰略，中共中央、國務院印發了《國家創新驅動發展戰略綱要》[14]，很多高校將創新驅動確定為自己的發展戰略，這就要求不同的高校要把創新驅動的內涵表達到位。創新不僅包括科研創新、科技創新，還包括制度創新、理論創新、理念創新、策略創新、經營創新等[15]，需要在競爭戰略和職能戰略中進行差異化選擇。經過增加、修正和明確內涵，A 大學的戰略就比較全面和準確了，如果再完善一下競爭戰略和職能戰略，形成戰略體系，將保證戰略按照正確的方向實施并不斷推動學校發展。最后，我們可以將A 大學的戰略目標重新定位為：努力把學校建設成為海洋特色鮮明、應用教學質量優秀、創新研究具有較高地位的知名海洋大學。

　　5 問題與討論

　　普通高等學校與政府機關盡管都是使用財政資金，但其使命定位、發展目標都截然不同，因此，政府的戰略制定很少利用企業戰略制定的模式;反之，普通高校作為事業單位，與企業有很大的相似性，畢業生是高校的主要“產品”，其次還有科研成果等等，生產高質量的“產品”和實現利潤(效益)最大化是其共同的追求，因此，將企業發展戰略制定的方式方法引入事業單位發展戰略的制定中是可行的，這是由其單位的基本屬性決定的。

　　事實證明，無論高校還是企業，對其所處內外部環境進行充分的分析，都將能指導決策者進行科學的定位和戰略選擇，從而確定適合自己單位的發展目標和戰略規劃。其次，從目前國內高校的情況來看，大多數高校的戰略制定都是基于定性分析，很少進行定量研究。事實上，國內高校林立，如果不進行詳細研究，導致的結果就是戰略雷同。對于類型相似的高校，如果能通過具體的數字進行定量比較，也許就能找出符合自身情況的差異化戰略和競爭戰略，真正走自己的特色發展道路。

　　另外，我們通過分析，呼吁高校重視戰略的評價與修正，但根據實際調查統計，不少高校的發展戰略只是一個擺設，僅僅表明領導者有此想法，而在實際工作過程中并沒有自己的戰略實施路徑，部門之間也是我行我素，按照傳統的方式開展工作。因此，在戰略明確之后，戰略的實施就顯得更加重要了。戰略組織結構是戰略制定的重要內部組成部分，它決定了戰略的執行方向，會影響總體發展規劃結構[16];影響戰略實施的還有戰略信息資源管理層次構建、戰略財務資源分配機制、戰略人才引入退出機制等等，都必須圍繞總體戰略重新調整，否則，戰略目標將無法實現，戰略定位將成為一紙空文。

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　　作者：郭恩松 李 毅 張界新 趙 輝