當前，國內信用卡市場競爭激烈，部分銀行經營理念粗放、服務意識不強、風險管控不到位，使得信用卡行業面臨“增長困境” “粗放發展” “不均衡發展” 等問題‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 2021年12月16日，銀保監會發布《關于進一步促進信用卡業務規范健康發展的通知(征求意見稿)》(以下統稱“信用卡新規” )，旨在“凈化” 國內信用卡市場，推動國內信用卡市場立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局，提高信用卡業務惠民便民服務質效‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 數字化轉型是新形勢下銀行信用卡業務新發展階段的必然選擇和可持續發展的驅動力，銀行需加快推進大數據、人工智能、區塊鏈等金融科技在營銷、風控、產品、管理、服務、合作等方面的應用落地，提升精細化管理水平，為客戶提供優質服務‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　一、信用卡業務面臨的發展困境

　　1.信用卡業務發展不均衡問題突出

　　根據易觀發布的《中國信用卡業務數字化轉型專題分析2020》，我國信用卡業務發展不均衡問題主要體現在以下兩方面：

　　一是區域分布不均衡。一線及其以上城市信用卡客戶占比超60%，二、三、四線城市由于經濟發展水平較低，市場下沉，信用卡滲透率較低。 2015年以來，國內經濟穩步增長，二、三線城市總量經濟、人口規模也隨之增長，帶動了居民消費水平的提升。 同時，隨著移動互聯網的飛速發展，電商、直播、物流等新興產業逐漸滲透二、三線城市，一定程度上影響了居民的超前消費意識。 未來消費信貸的主戰場將在二、三線城市乃至鄉鎮，下沉市場發展可期。

　　二是年齡分布不均衡。 銀行信用卡發卡對象針對性強，準入政策偏向于收入能力、還款意愿較強的客戶，近幾年，互聯網金融機構對年輕客戶資源的搶奪擠壓了信用卡業務的增長空間，使得信用卡客戶年齡分布不均衡。 35歲以下信用卡客戶占比高達71.5%，而24歲以下占比僅為13.5%，年輕客戶比重需進一步提升。 因此，年輕化、下沉式將是信用卡市場未來的發展方向。

　　2.信用卡業務陷入“增長陷阱”

　　金融數字化發展聯盟與銀聯數據共同發布的《2021年中國區域性銀行信用卡業務研究報告》顯示，截至2020年末，國有大型銀行累計發卡量占比48.7%，始終占據行業領先地位; 全國性股份制銀行累計發卡量占比44.7%; 城市商業銀行累計發卡量占比4.5%; 農村金融機構累計發卡量占比2.2%。 總體而言，國有大型銀行與全國性股份制銀行占據絕對優勢，共同占據了信用卡行業90%以上的市場份額，信用卡行業競爭格局呈現兩極分化，且這一格局基本保持穩定。 不過，自2017年以來，國有大型銀行的新增發卡量縮量明顯，城市商業銀行與農村金融機構的信用卡業務則快速擴張，且城市商業銀行的表現尤為突出。

　　與此同時，發卡銀行在高速發展期以“跑馬圈地” 的方式快速發卡，帶來了睡眠卡占比高、服務跟不上等問題，使信用卡業務面臨“增長陷阱” 。 然而，梳理人民銀行2017以來發布的歷年支付體系運行總體情況不難發現，銀行信用卡發卡量快速增長的同時，墊款規模、動卡量、收入等指標沒有相應地增長，最終表現為信用卡銷卡率偏高、客戶活躍度偏低、單卡收入貢獻偏低，目前這一現象在銀行中普遍存在，尤以中小型銀行為甚。

　　3.信用卡業務投訴量居高不下

　　根據銀保監會消費者權益保護局發布的2021年前三季度銀行業消費投訴情況，2021年前三季度，每個季度涉及信用卡業務的投訴分別為42 315件、46 273件、44 374件，占投訴總量的54.0%、54.8%、50.8%，暴露出銀行信用卡服務的短板。

　　造成信用卡投訴量居高不下的原因是多方面的，除了客服態度不佳、銀行單方面調額、客戶注銷卡片遇阻、營銷活動規則復雜等原因外，產品設計脫離以客戶為中心的原則、未形成合理定價體系、委外催收方式不當以及盜刷等問題也是主要原因。

　　二、信用卡業務發展困境的紓困機制

　　隨著新增流量明顯增多，單一信用卡拓客、線上引流等模式已不能滿足當前信用卡業務的發展要求。 在發卡管理方面，信用卡新規要求銀行業金融機構不得直接或者間接以發卡數量、客戶數量、市場占有率或者市場排名等作為單一或者主要考核指標，因此對于銀行來說，“激活” 持卡人的用卡熱情比增加發卡量更為重要。 為此，銀行需進一步深化拓客、存量經營、價值提升等業務的智能化、線上化，推動信用卡業務向跨界場景的多元生態模式發展。

　　1.打造協同獲客新模式，面向真正有需求的客戶發卡

　　傳統信用卡獲客主要依托銀行網點和直銷團隊，這一模式在信用卡市場日趨飽和的現階段獲客效果不佳，銀行除繼續優化傳統營銷獲客模式外，還需考慮如何獲取優質客戶，避免出現大量睡眠信用卡，真正做到向有需求的客戶發卡。

　　一是優化MGM裂變式獲客模式。 通過優質客戶推薦的裂變營銷及社交媒體廣泛傳播的方式拓展新客戶，耗時少、成功率高、成本低。 銀行可基于存量客戶對新客戶開展口碑營銷，通過開展推薦辦卡、組團辦卡等營銷活動，提升持卡客戶的分享和推薦意愿，提高信用卡活卡率。

　　二是推動零售交叉銷售，實現優質客戶資源互換。 銀行要站在大零售板塊層面綜合看待信用卡業務，加快其他優質客戶資源與信用卡資源的相互轉化，實現針對個人客戶的交叉銷售和業務協同，以行內個人金融、消費客戶為重點，推進白名單類客戶專項營銷工作，加大對行內高端客戶、理財客戶、小企業客戶的交叉營銷力度，充分利用網點廳堂陣地對網點提示的零售白名單開展一對一精準營銷。

　　三是加強公私聯動，打造信用卡增長第二曲線。 銀行需要加強與對公條線的聯動，以優質行業、戰略客戶、合作單位為重點，開展全方位營銷與合作，通過戰略合作、逐級推進，實現企業人員的團辦獲客發卡。 同時面向合作收單商戶開展推薦辦卡活動，如在餐飲店鋪、商超、加油站等場所增加辦卡網申二維碼; 與支付平臺、電商、規模以上企業聯合發卡，匯聚銀行與企業雙方資源優勢，共同搭建起金融助力多行業發展的新平臺，為數字金融和行業特色的深度融合提供新引擎、注入新動力。

　　2.推動產品創新再升級，優化信用卡服務功能

　　互聯網金融在一定程度上影響了居民的支付習慣，掃碼支付、平臺支付等移動支付方式已經逐漸占據支付市場主流。 銀行亟須創新信用卡發卡模式，提升數字信用卡使用體驗，迎合智慧化、場景化、線上線下一體化的發展方向; 將數字信用卡與行內重點產品和消費場景進行無感融合，打造一站式發卡、激活、綁卡、用卡的極致體驗，節約制卡成本。

　　在信用卡業務發展過程中，銀行要把產品思維從“卡基” 轉移到“賬基” ，并在轉型中把握三個方面：一是不再按卡片授信，而是統一客戶級授信，要充分考慮信用狀況、收入狀況、財務狀況等因素綜合授信，扣減他行累計授信額度。 二是避免一戶多卡，按賬戶屬性配置權益和參數，如隨著賬戶類型的變更升級而相應增加附屬權益。 三是充分發揮信用卡消費本質，搶占支付份額。 首先，要把握大流量的支付平臺，搶占支付寶、財付通等主流移動支付平臺的支付入口是向“賬基” 轉型的關鍵; 其次，要占領支付前端，與商戶直接合作，尤其像京東、美團這樣的電商企業擁有較大流量和較多支付場景，通過與這些企業平臺的商戶合作可以更快觸達支付前端。

　　3.實施數字化管理，為客戶提供極致體驗

　　銀行應根據客戶需求偏好將其分出不同層級或階段，以適應當前信用卡精細化服務需求的變化和發展。

　　一是客戶畫像分群。 從屬性、行為、交易、偏好等維度對客戶進行精準畫像，挖掘客戶價值。 例如，如果通過消費偏好畫像數據了解到客戶對家裝、汽車消費等偏好更為突出，就需要在場景建設和營銷資源投入時優先考慮這幾類業務。

　　二是大數據算法建模分群。 根據客戶的特征指標將客戶分為不同的群體，真正以客戶需求為導向提供信用卡服務，如將客戶分為商旅白領、分期偏好者、積分敏感者、活動敏感者等，面向不同客戶推薦不同的活動; 同時基于機器學習監督模型預測客戶的行為偏好，并結合不同類型業務場景推測客戶下一步的行為偏好，制定精準營銷策略，提升客戶轉化率; 在具體的營銷活動、客戶管理等場景應用中，結合客戶標簽、客戶生命周期、會員等級體系為持卡客戶提供專享權益、消費特權等，通過客戶畫像分析，打造基于AAARR的客戶增長模型。

　　4.開啟移動優先戰略，增強持卡人用卡的便利感

　　后疫情時代，線上生活場景打造和服務創新為信用卡行業的發展提供了新動能。 信用卡App不僅能延伸信用卡業務生態，還能創造更多的生態價值，成為各銀行數字化轉型的重要陣地。 隨著信用卡申請流程的不斷優化和自動化審批的實現，信用卡App服務渠道的交互體驗成為銀行關注的重點。 具體來說，銀行可從以下幾方面優化交互體驗。

　　一是開展客戶分析，優化頁面設計。 推動App數據埋點，通過大數據分析客戶行為，進一步了解客戶需求，根據客戶行為與需求進行“千人千面” 的展示和個性化推薦，讓App更懂客戶，并根據客戶瀏覽情況進行產品優化，提高客戶活躍度和留存率。 如中信銀行信用卡“動卡空間” App 7.0版首創個性化門戶，以“金融+生活” 模式構建數字化智能平臺，實現核心業務和服務“千人千面” 精準推薦，有效提升了客戶體驗‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　二是增加互動環節，增強客戶黏性。 在信用卡App中增加互動環節，如積分抽獎、小游戲、知識問答、調查問卷等。 其中，積分抽獎環節可增加積分獲取說明，如激活信用卡、綁卡、刷卡消費、信用卡分期、MGM推薦辦卡等均可獲取積分，參與抽獎; 知識問答中，可宣傳反洗錢、防詐騙、信用卡相關小知識; 問卷調查中，可設置客戶對某項產品或者服務的滿意度調查項，便于改進產品和服務。 以上互動環節均可以積分、權益獎勵等吸引客戶，增強客戶黏性。

　　5.開展情感營銷活動，增強持卡人用卡的獲得感

　　隨著信用卡產品與服務趨于同質化，消費者對于發卡銀行的認同感變得越來越重要。 因此，銀行需要將信用卡營銷策略從“價格認同” 轉向“情感認同” ，進而將其細化為可滿足客戶不同階段需求的營銷活動，更好支持客戶理性消費。 例如：向新客戶推薦激活禮、首刷禮、成長禮等，引導客戶用卡; 圍繞睡眠卡客戶、存量不動卡客戶、已銷卡客戶，以及卡片未綁定第三方支付平臺的客戶的各類生活場景推出常態化營銷活動，提高信用卡活卡率。

　　此外，銀行要把握重要的營銷時機：一是在勞動節、國慶節、春節等節假日，開展與出行相關的專題活動; 二是結合“6.18” “雙十一” “雙十二” 等電商消費節，推出富有趣味性、互動性、社交性的主題活動，實現線上線下聯動，提升客戶的用卡意愿; 三是在客戶生日、信用卡賬齡生日等營銷節點，以關懷短信(App彈框祝福)、消費贈多倍積分、積分抽獎送背包等方式維系客戶情感; 四是基于熱門事件如世界杯、奧運會等進行營銷，應用新媒體手段，創新客戶互動方式，增加辦卡鏈接引流，引發客戶的廣泛參與和傳播。 需要注意的是，在整個營銷活動中，銀行要加強營銷宣傳管理，不做虛假宣傳、不做強制捆綁銷售，主動告知客戶咨詢、投訴受理渠道。

　　6.構建生態場景，將金融服務融入泛生活生態

　　銀行應推動“走出去+引進來” 雙輪開放戰略，持續深化與第三方機構的業務合作，強化場景端生態的擴展與打造，積極利用API、SDK等技術，在客戶生活高頻場景中植入金融服務，提高信用卡的活卡率，增強客戶黏性。

　　一是外接平臺，豐富線上交易場景。 以小程序或H5形式引入合適的合作場景，加快線上化服務與支付場景建設，主動與美團、餓了么、蘇寧、京東、當當、貓眼電影等電商平臺接洽，在餐飲、電影、游戲等多個場景展開布局。

　　二是內建場景，建立線下特惠商圈。 通過自建平臺、自營商戶、自營客戶的自建模式打造基于流量經營的核心場景，增強品牌效應及競爭力; 并通過建立總分支三級聯動機制，有效利用所處區域資源，構建線下特惠商圈，打造覆蓋線下商圈“吃喝玩樂” 多元化場景，將城市核心商圈納入信用卡線下消費版圖，以商圈作為主要營銷陣地，實時為客戶提供差異化場景優惠券，激發客戶消費需求。

　　7.實現智能風控，以全新風險管理技術保障業務發展

　　智能風控的核心是數據模型，銀行不僅要關注數據模型的開發與應用，還需建立完善的模型評審與跟蹤優化機制。 模型評審即是專業人員或團隊評估風控模型性能，通過KS、AUC等量化指標評估其區分能力，運用建模外樣本跨期驗證其泛化能力，并對模型進行復盤。 模型跟蹤優化機制則是對風控模型進行監測、校正、優化和退出的全流程管理。 針對評分模型的應用結果，銀行可開展分類跟蹤監測，并檢測客戶表現數據，建立一套完善的模型性能監測報表，基于業務目標的準入策略，調整審批通過率和壞賬率的平衡關系，依據模型的風險表現，制定相應的策略選擇。

　　此外，銀行需建立基于信貸業務生命周期的大數據智能決策平臺，提供貸前準入判斷、預授信評分及額度計算，貸中反欺詐識別和貸后風險預警的模型管理和計算引擎，為風控業務提供決策服務。 例如，廣發銀行信用卡中心于2020年6月搭建業內首創的交易級實時智能風控平臺，建立了各部門共同參與、協同工作的反欺詐平臺，通過場景、技術、數據的有機結合，實現跨渠道、跨業務、毫秒級的實時交易風險決策。

　　新形勢下，銀行應當積極探索智能決策平臺深度學習的應用，如研發智能問答系統代替人工客服，完成電核、客戶咨詢等工作; 研究5G、VR技術和深度學習、計算機視覺、微表情識別算法在客戶影像及視頻中的應用，嘗試研發集準入、授信、定價、卡片激活、第三方平臺綁卡為一體的智能化信用卡審批系統。

　　三、數字化轉型下數字文化和組織架構完善思路

　　1.宣貫數字化戰略文化，強化戰略轉型的領導力

　　《中國區域性銀行數字化轉型白皮書》顯示，“領導力與組織架構轉型” 是區域性銀行數據化轉型的頭等大事。 領導力是企業文化變革的核心動力，而數字文化又是企業文化的核心部分，因此，銀行應培養員工“數據資產化” “數據驅動決策” 的工作思維，使員工意識到“數字化+” 的重要性，將數據驅動決策、數據驅動營銷、數據驅動風控、數據驅動管理、數據驅動運營的思路融入到日常工作中，以主人翁的精神參與到信用卡的數字化轉型中，保障數字化轉型項目有序推進。

　　2.優化信用卡組織架構，適應轉型期業務發展

　　組織架構能否相應轉型也是關乎數字化轉型成敗的關鍵因素。 目前銀行數字化人才儲備明顯不足，不僅需要快速建立一支既懂業務又具備數字化運營能力的人才隊伍，為數字化轉型提供保障，還要構建靈活高效的組織架構，提高資源配置效率。 因此，在數字化項目實施過程中，銀行應采用“數字化管理” 模式，依托需求矩陣的數字化管理，實現跨團隊的高效協作研發，打破團隊界限，共建敏捷團隊，以效率和質量提升為目標進行整體化管理，打造體系化的敏捷溝通協作機制，推動敏捷理念和數字文化的落地實施; 實行項目考核激勵，適當采取彈性工作模式，提高員工工作動力; 創立大數據研究院、人工智能研究院等，創新孵化項目。

　　3.培養數字化人才，為數字化轉型持續輸入動力

　　只有建立多元化的人才培養機制，才能形成大數據、人工智能、區塊鏈等金融科技專業技術人才儲備池，持續為銀行數字化轉型提供動力。 因此，銀行應加強外部招聘，可傾向于數理統計、計算機、物理等專業背景，增加數據架構師、算法建模分析師、人工智能專家、數據科學家等崗位招聘名額; 建立復合培養機制，采取“崗位輪換、在崗培養” 方式培養數字化經營人才。

　　未來，信用卡業務將沿著“線上化、數字化、智能化” 的方向不斷發展，銀行應順應移動支付發展趨勢，擁抱年輕客戶群，加強與互聯網平臺、商家等的合作，在競爭中求生存、謀發展。 此外，銀行還應堅持科技創新，將數字化轉型作為信用卡未來發展核心戰略，持續加大科技投入，強化頂層設計和組織保障，強化科技賦能和業務協同，全面提升信用卡金融服務能力和運營管理能力，以數字化轉型開啟信用卡服務高質量發展新征程，以數字思維、數字技術、數字文化重塑信用卡業務生態，優化業務結構、客戶結構和收入結構，持續提升信用卡業務對零售銀行的綜合貢獻度。