摘要：自2000年起，四大銀行開始規模投放自助柜員機，金融服務進入“自助化”，實現機器代替人工‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 2015年起，四大銀行陸續研發投放新型智能設備，采取“客戶自助辦理—后臺專業審核—前臺營銷服務”的新型業務處理模式，自助設備逐步成為網點的主要業務辦理渠道‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 以A銀行為例，從傳統自助渠道和智能自助渠道的使用現狀及運營管理提出發展存在的問題，并針對性地提出管理策略，可以為銀行從業人員提升自助渠道競爭力提供參考‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　關鍵詞：自助柜員機; 傳統自助渠道; 智能自助渠道

　　一、自助渠道的定義及內涵

　　(一)自助渠道的定義

　　自助渠道是以人工服務輔以智能技術和設備為主要的服務渠道，是銀行物理渠道的重要組成部分，是銀行區別于互聯網金融企業的獨特基因，是銀行最具優勢的寶貴資源，是銀行與互聯網金融企業競爭的“護城河”。

　　(二)自助渠道的分類

　　依據渠道的服務形態，自助渠道主要分為傳統自助渠道和智能自助渠道兩大類。

　　1.傳統自助渠道。 即ATM機，提供24小時不間斷服務，操作簡單，用戶自主辦理存取款、轉賬、查詢賬戶信息等業務，包括附行自助銀行和離行自助銀行。

　　2.智能自助渠道。 以人工服務輔以智能技術和設備為主的營銷服務模式，如：A銀行的智慧柜員機、龍易行移動終端和升級版自助柜員機等設備。

　　(三)自助渠道的價值內涵

　　自助渠道作為物理渠道重要組成，協同營業網點在客戶服務、產品體驗和品牌宣傳方面具有特定優勢。 相比于柜面渠道和電子渠道，自助渠道提供的服務具有以下五大優勢：一是全天候，與電子渠道相同，自助渠道可為客戶提供7×24小時服務; 二是低成本，跟網點相比，自助設備占地面積小、運營成本低、布局調整靈活，利于銀行運用較低成本維護客戶關系; 三是多功能。 自助渠道不僅可以提供線上渠道無法替代的現金服務，還可提供轉賬、查詢、充值、基金、保險等非現金服務; 四是易操作，自助設備采用國際較為通用的界面設置，采用直觀的菜單展示客戶熟悉的各類交易，客戶只需要直接使用按鍵或觸摸屏選擇; 五是高安全，自助設備均由銀行提供，與銀行主機交互采用專線，并有專門的加密防護機制，可以保證客戶交易信息安全。

　　二、自助渠道發展現狀

　　(一)受移動支付影響，自助柜員機(ATM)逐年遞減

　　1.非現金支付筆數逐年增長

　　2008—2014年，國內非現金支付筆數年均增速20%左右，2015年國內線下掃碼支付快速普及，導致當年非現金支付筆數同比增速高達50%，2016—2019年非現金支付筆數仍按年均33%的較高速度增長①。

　　受線下掃碼支付影響，2015年非現金支付額激增至3 449萬億元，同比增長近90%。 2016—2019年非現金支付額每年均在3 500萬億元以上，增速放緩至年均3%。

　　2.國內四大銀行大規模削減ATM數量

　　由于國內線下掃碼支付快速普及，現金交易規模下降，四大商業銀行ATM數量均在2016年達到峰值，從2017年開始削減ATM數量，以降低運營成本。 截至2019年底，農行累計減少4.6萬臺，工行累計減少1.79萬臺，建行累計減少1.08萬臺，中行累計減少0.95萬臺。

　　綜上，國內移動支付快速普及，ATM存、取款交易量和交易金額受到較大沖擊，設備使用效率逐年下降，四大銀行也在逐步撤并低效經營點。 在新的經營形勢下，ATM投放需要進一步結合服務客群、業務聯動、網絡覆蓋、成本效益和普惠金融等諸多因素形成新的投放策略，促進設備規模與客戶需求、設備效能、成本收益的最優匹配。

　　(二)智能自助渠道有效分流柜面業務，是銀行的第二柜臺

　　伴隨著傳統自助渠道的逐步退出，自助渠道已不僅滿足于原產品的更新，而是結合發展方向和終端客戶的需求，針對各種各樣新需求、新應用場景提出了新的設備功能及形態要求。

　　1.新設備種類不斷研發推廣

　　自2015年起，四大銀行陸續研發投放新型智能設備，其中：2016年，A行推出“智慧柜員機”，新設備融合了柜面、電子、自助等多渠道非現金業務功能，為客戶提供“一站式、自助化、智能化”服務; 2017年，全面推廣“龍易行”移動智能終端，是針對網點營銷崗位人員開發的營銷及辦公助手，推動營業網點從“坐銷”向“行銷”轉變; 2020年，運行“升級版自助柜員機”，聚焦柜面繁瑣現金業務，實現網點現金業務高度自助化，分流網點高柜業務。

　　2.新功能持續優化上線

　　銀行智能設備上線以來，新功能不斷優化豐富，從業務辦理、現金管理及客戶營銷等方面持續優化上線，基本覆蓋了銀行物理網點大部分對公對私業務。 其中A行的智慧柜員機上線了23大類400多項功能，全面支持銀行網點對公、非現金對私業務發展。

　　3.新渠道交易量穩步上升

　　自2016年四大銀行推廣新型智能設備以來，新渠道交易量穩步上升，并于2018年超過柜面交易量，釋放了大量網點柜面交易人員。 從2016年始，四大銀行逐步削減柜臺數量，讓更多的柜面人員到營銷崗位。 據中國銀行業協會數據顯示，2019年全國銀行業平均離柜率已高達89.77%，自助渠道分流了銀行柜面大部分業務。

　　綜上，傳統ATM數量不斷萎縮，但保有量仍然龐大; 新型金融設備橫向發展，千姿百態; 2020年，為對抗疫情，提供非接觸銀行服務，及數字人民幣悄然興起，自助渠道都在不斷促進銀行網點轉型，促進金融科技發展。

　　三、自助渠道未來發展分析

　　自助渠道是介于銀行柜面渠道和電子渠道之間、具有獨特優勢的渠道類型，其低運營成本、高交易替代的優勢較為明顯，是未來相當長的時期內不可替代的銀行渠道網絡重要組成部分，是未來3—5年有效鞏固銀行線下網絡覆蓋，優化渠道布局，提升多元化服務創新的重要渠道和手段。

　　(一)傳統自助渠道(ATM)運營策略

　　從分析數據看，傳統自助渠道的客流量占物理渠道總客流量的七成以上，且大部分自助設備位置較佳，是銀行寶貴、優質的線下客戶觸點，因此在鞏固ATM對私現金服務主渠道的同時，應著力強化前沿技術應用能力，提升渠道價值貢獻。

　　1.規模策略。 在ATM設備總量減少的趨勢下，綜合考慮持續滿足客戶現金服務需求和當前員工從事現金服務成本等因素，現金自助設備總量不宜降幅過快，應根據運營保障能力和客戶需求有條不紊進行布局。 逐步構建自助渠道融合服務網絡模型，充分發揮銀行物理渠道優勢，避免因現金自助設備撤并較快出現客戶體驗變差、客戶流失的情況。

　　2.服務策略。 ATM服務的高頻客戶主要為高價值、高產品覆蓋度、高忠誠度的對私客戶，這部分客戶仍有較強的現金使用需求高于大眾客戶。 因此，滿足高價值客戶的服務需求一是要保障高凈值客戶、忠誠客戶服務穩定，此類客戶對銀行的貢獻度較高，在設備調整過程中，確保服務覆蓋范圍不萎縮。 二是要大力支持公司機構業務發展，布放對公營銷ATM，維護業務發展整體效益。

　　3.功能策略。 改變傳統ATM以交易結算為主的服務模式，加快推進線上線下、網點與ATM的聯動營銷，主動融入周邊生態經營，增添體驗互動元素，在互動中將金融產品和周邊合作商戶信息向目標客群進行精準銷售，進一步激活自助渠道獲客、活客、粘客能力。

　　(二)智能自助渠道運營策略

　　1.深化智能設備功能。 深度分流柜面對公、大額現金和存折業務，推動網點業務線上化、自助化、集約化、云化，釋放網點服務資源，讓更多銀行員工走出柜臺，為到店客戶提供“顧問式”服務。 圍繞“實物交付”，為客戶提供自助申請、快速審批、集中處理、便捷交付的“建行到家”服務模式。

　　2.探索“樂高式”智能設備。 按照模塊化組合、開放便捷、靈活適配的原則，打造快速、敏捷的“樂高式”智能設備。 一是將設備服務功能、服務介質和視覺設計“樂高”模塊化，提高網點生產設備、家居用品、辦公設施等各類物品設施拆分、移動、組裝的便利性。 二是推進網點建設模塊靈活配置組合和敏捷迭代，塑造更加開放、敏捷和輕型化的網點建設能力。

　　3.加快智能機器人研發推廣。 目前機器人只能實現廳堂迎賓、業務咨詢、營銷展示等簡單功能，需進一步開發優化，增加客戶商機接入、專屬產品展示、精準營銷、人工輔助應答、知識庫多層級維護等功能，使機器人具有看、認、聽、說、示、觸、動等多維度智能感知能力。

　　4.推進銀行員工崗位重構。 借助新型智能設備，如：A行龍易行移動自助終端，建立更加高效、安全、敏捷、靈活的網點崗位體系，搭建適配、風險可控的權限管理模式，支撐網點經營從被動到店服務向深度客戶關系維護和主動生態流量經營并重轉變，引導銀行員工走出柜臺、走出網點。

　　(三)推進柜面、自助及電子渠道交易融合

　　交易融合是指柜面、自助和電子各渠道圍繞“優勢互補，信息共享，身份互認，無縫銜接”等原則，優化業務辦理模式，打通渠道間業務辦理斷點，實現渠道間業務流程無縫銜接，保障客戶業務辦理體驗‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　1.優勢互補：柜面渠道、自助渠道、電子渠道在業務交易上各有特點，做好三大渠道一體化協同，充分發揮各渠道的優勢。

　　2.信息共享：推進用戶交易數據信息共享，實現用戶在不同渠道辦理業務時，信息互通互認。

　　3.身份互認：建立線上線下互認的用戶身份認證機制，支持線下聯動線上掃碼、刷臉完成身份識別，實現客戶辦理業務的無介質化、無證件化。

　　4.無縫銜接：強化柜面業務向自助渠道分流，網點業務向電子渠道分流，在符合監管合規、風險控制要求下，持續增加自助渠道、電子渠道可辦理業務范圍; 梳理跨系統、流程長、環節多的業務，串聯流程斷點，實現業務進程線上線下同步可查。

　　四、結語

　　目前，隨著互聯網公司跨界競爭異軍突起，網點和自助渠道等可能仍是銀行相對于互聯網公司等新業態的比較優勢。 未來，自助渠道應積極協同營業網點、電子渠道和遠程智能銀行中心，一是在鞏固客戶服務主渠道的同時，著力強化創新技術應用，合力提升渠道綜合競爭力，提高渠道價值貢獻; 二是張開雙臂擁抱金融科技時代，從移動互聯走向萬物互聯、從直接競爭到跨界融合、從金融業務到科技賦能。 搶占高質量發展先機的重要機遇，積極打造業務辦理渠道。

　　注釋：

　　①考慮到2020年疫情影響，數據取至2019年。

　　參考文獻：

　　[1]邢進元,蘇娟娟.銀行自助渠道運營管理的思考與研究[J].經濟與管理科學,2020(14):153-154.

　　[2]李廣新.商業銀行數字化轉型的方向與實踐[J].銀行家,2019(3).

　　[3]崔慧.互聯網金融對商業銀行自助渠道業務的影響分析[D].濟南:山東大學碩士論文,2018.

　　作者簡介：1.馬耿波(1989—)，男，漢族，本科，學士，主要從事銀行自助渠道研發及布局研究。