摘要：公司近年來工程項目的盈利空間在不斷縮小，有的項目甚至出現(xiàn)不同程度的虧損，公司審計和監(jiān)察部門在總結(jié)近年來公司在項目管理上，以虧損 “交學(xué)費”換得的沉重教訓(xùn)，得出今后應(yīng)該在六方面強化項目管理，提高經(jīng)濟效益。

　　關(guān)鍵詞：項目審計,效能監(jiān)察,責(zé)任成本,動態(tài)管理,風(fēng)險預(yù)測

　　一、把選準建好項目班子作為工程項目管理的“龍頭”

　　同樣規(guī)模、同樣含金量，有的項目原本微利效益卻高，有的本該盈利反而虧損，問題關(guān)鍵在于項目管理，項目管理好壞取決于項目班子，尤其是項目經(jīng)理的素質(zhì)。忽視項目經(jīng)理的選用，不重視選拔程序，或重用輕管，會導(dǎo)致項目經(jīng)理業(yè)務(wù)能力弱，思想素質(zhì)低，責(zé)任意識差。選準項目經(jīng)理、建好項目班子，不容置疑是項目管理的關(guān)鍵。首先，要公開選拔，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t競聘上崗。其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從接受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選任。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，遏制不良現(xiàn)象。公司應(yīng)加強項目經(jīng)理后備人員的思想教育和現(xiàn)代管理技術(shù)教育，提高思想政治水平、職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。第三，要堅持“精干高效、結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專多能”的原則，在項目領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)上實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，綜合考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，以保證班子整體合力的有效發(fā)揮。

　　二、把項目評估、法人授托作為工程項目管理的“基礎(chǔ)”

　　實行項目評估、法人授托責(zé)任制，可以通過法律方式明確項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利，規(guī)范項目經(jīng)理行為，明確項目經(jīng)營目標。目前對項目評估、法人授托的地位作用認識不足，工作開展不普遍或流于形式;有的評估授托責(zé)任、權(quán)限不明確，測算方法不科學(xué);有的激勵約束不到位，缺少動態(tài)跟蹤考核，項目盈虧到竣工時算總帳，評估、授托工作的滯后，使項目管理失控的問題始終難以得到遏制。要得以改善，必須抓好四個方面工作：一要提高認識。切實把項目評估、授托作為加強項目管理、堵塞效益流失的第一關(guān)口來認識，自覺搞好評估、授托。二要建立評估、授托機制。做到有組織領(lǐng)導(dǎo)，有專人負責(zé)，有科學(xué)評估指標體系。三要依法簽訂經(jīng)營合同和“企業(yè)法人委托書”和“受托法人責(zé)任書”。四要在項目運行中做好監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目部糾正經(jīng)營管理偏差，促進項目正常運作，確保項目目標實現(xiàn)。

　　三、把深化責(zé)任成本管理、降耗增效作為工程項目管理“核心”

　　效益差，資金周轉(zhuǎn)困難，癥結(jié)根源在于粗放經(jīng)營，重干輕管、先干后算、干而不算等問題。深化項目責(zé)任成本管理核算，保住企業(yè)效益來源，這是企業(yè)管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展的基石。

　　1.強化成本意識，加大推行力度。一是樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為核心”的經(jīng)營理念;二是樹立集約經(jīng)營、精耕細作和挖潛增效觀念;三是樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造全企業(yè)重視、項目全員參與、施工全過程控制成本費用的良好氛圍。

　　2.建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。主要包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容：一是明確成本費用發(fā)生的項目部門、工程隊、班組和崗位應(yīng)負的成本責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤，安全質(zhì)量與項目成本息息相關(guān)，應(yīng)將安全質(zhì)量責(zé)任逐級劃分，明確到人;二是分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，形成成本費用管控標準;三是綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管控標準的問題;四是認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效;五是按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴格業(yè)績考核與獎罰兌現(xiàn)。

　　3.實行“五項制度”，堵住“四個漏洞”。通過實行工程二次預(yù)算分割制、物料設(shè)備公開招標采購制、管理費開支核定制，項目財務(wù)人員委派制、項目經(jīng)理資金回收清欠終身責(zé)任制，杜絕項目資金沉淀和轉(zhuǎn)移。堵住工程分包、物料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。

　　四、把強化、改進外部勞務(wù)管理作為工程項目管理的重點

　　一些項目在外部勞務(wù)管理中存在不規(guī)范現(xiàn)象：關(guān)系隊如蛆附骨難以清除、對外部勞務(wù)失于考察、錄用程序不規(guī)范等，導(dǎo)致無資質(zhì)、低素質(zhì)隊伍進入項目，結(jié)果出現(xiàn)問題時，責(zé)任和損失全由項目承擔(dān)，造成嚴重虧損;有的對包工隊采取以包代管，忽視安全質(zhì)量管理，事故不斷，毀了公司的招牌，壞了公司的聲譽，丟了公司的市場。強化外施隊管理，迫在眉睫!

　　1.要規(guī)范使用制度。落實“兩堅持、一提倡”，即：堅持勞務(wù)使用“以我為主、為我所用、合理有序、考核業(yè)績、注重實力、總量控制”的方針;堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度。在保證自有隊伍有活干前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)‘架子隊’形式為主”，“使用施工隊伍‘清包工’方式為輔”， 重要分項項目、崗位禁用外部勞務(wù)制度。

　　2.嚴格審核與分包。做到“資審三嚴、分包三須”：嚴格遵循分包商評價程序;嚴審各種證件和資信證明;嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，與“清包工”施工隊伍簽訂合同必須明確履約保證金;必須保證重難點和技術(shù)型工程以公司內(nèi)部架子隊為骨干;必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

　　3.加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”、抓好“三個重點”。即：堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好項目施技、安質(zhì)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程監(jiān)控，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效;抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策法規(guī)以及施工形勢教育，強化安全質(zhì)量和工藝技術(shù)培訓(xùn)，以良好的技術(shù)、管理和精神風(fēng)貌.維護企業(yè)信譽和形象。

　　五、把發(fā)揮公司部門職能，形成有效激勵約束調(diào)控機制作為工程項目管理的保證

　　要保證項目生產(chǎn)經(jīng)營良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，公司必須發(fā)揮好各職能部門的作用，履行調(diào)控和服務(wù)兩大職能，建立健全有效激勵約束調(diào)控機制。發(fā)揮部門作用，形成有效激勵約束調(diào)控機制，主要要抓好四個方面：

　　1.嚴格實行項目審計監(jiān)督。項目審計要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，突出抓好在建、竣工、外包項目審計，規(guī)模大、工期長的項目年度和終結(jié)審計，項目經(jīng)理離任和項目部解散審計。工作重點放在成本責(zé)任與效益、經(jīng)營合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計。

　　2.全面推行項目考核制度。根據(jù)項目評估、授托經(jīng)濟指標和經(jīng)營管理責(zé)任，進行項目年度和終結(jié)考核。分別對項目目標達到與否的項目，按公司既定辦法兌現(xiàn)獎懲，從而充分調(diào)動積極性，真正形成公司與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以使項目高質(zhì)高效運行。

　　3.開展“優(yōu)秀項目部”和“優(yōu)秀項目經(jīng)理”考評活動。憑借“兩優(yōu)”評比，形成榮譽激勵。

　　4.搞好項目黨組監(jiān)督和民主監(jiān)督。項目部必須維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”三項制度，不搞個人說了算。堅持 “依靠職工辦企業(yè)”的方針，實行民主管理，推行“企務(wù)公開”，增強項目經(jīng)營管理透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。

　　六、把注重與業(yè)主的溝通及風(fēng)險預(yù)測作為提高項目經(jīng)濟效益的手段

　　項目是公司的前沿陣地，應(yīng)主動做好與業(yè)主的溝通與協(xié)調(diào)，要根據(jù)業(yè)主提出的要求，針對不確定因素和隱患，有的放矢地予以配合，加以解決;對容易出現(xiàn)的問題，及時走訪，相互通氣，避免經(jīng)濟損失，為公司樹立形象。目前建筑市場運作有欠規(guī)范，有的業(yè)主利用有利的地位和起草合同的便利，把風(fēng)險部分轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)，項目要學(xué)會防范和合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險。對于預(yù)測到的合同風(fēng)險，在談判和簽訂合時，采取雙方合理分擔(dān)的方法，有效防范、轉(zhuǎn)移風(fēng)險。對不可預(yù)測風(fēng)險，在履行合同中，要把風(fēng)險降到最低程度。因此，項目主管除要增強市場意識、法律意識、合同意識、效益意識外，更要掌握和運用科學(xué)索賠方法，嚴格按合同規(guī)定提出索賠，努力促進索賠工作健康開展，合理合法為公司防范和轉(zhuǎn)移風(fēng)險。