全媒體時代，傳統媒體融合轉型是重中之重。“推動媒體融合發展，要堅持一體化發展方向，通過流程優化、平臺再造，實現各種媒介資源、生產要素有效整合，實現信息內容、技術應用、平臺終端、管理手段共融互通，催化融合質變，放大一體效能，打造一批具有強大影響力、競爭力的新型主流媒體。”隨著媒體融合的縱深推進，我國各級廣電媒體在機構改革的基礎上正進入“自我革命”的深化階段。近年來央媒一級融媒體建設領跑全局，縣級融媒體全面鋪開，而省市級媒體還有較大提升空間，本文就城市廣電融媒經營進行初步探討。

　　由于機構改革中涉及機構重組、部門重建、人員重制等問題，部門整合與人員核減已成為必然。如何構建一種機制既發揮傳統主流媒體的公信力、影響力，又加載互聯網思維，從而產生1+1>2的化學融合，是城市廣電融改的第一道選擇題。絕大多數廣電集團選擇了將融媒體與傳統廣電板塊平行的機構設置，如某南方廣電集團掛牌成立了衛視中心、融媒體中心、廣播中心和專業頻道運營中心，均由原頻率頻道的人員和組織結構整合優化重新組建。

　　南京廣電提供了另一種思路，拿掉廣播、電視、新媒體幾個板塊之間的“隔板”，以“融媒”統領全局，融媒新聞中心、融媒產品中心、融媒營銷中心、融媒技術中心和產業發展中心正式運營，不僅融媒新聞中心廣播、電視板塊打通，實行采編播、臺、網、端、微一體化運作。而且融媒產品中心也打破廣播、電視業態壁壘，以垂類市場(領域)來對頻率、頻道資源進行“合并同類項”，下轄：民生節目部、財經事業部、教育發 展 部 、 交 通 體 育 部 、 娛 樂 文 創部……據筆者所知，這種“合二為一”式的融合在全國城市廣電中也很鮮見，這種組織架構是要求部門領導者以融合思維面對市場的，而不僅僅守著頻率或頻道的“一畝三分地”。

　　經管部對管理流程進行了融合化改造，用流程彌合廣播、電視及新媒體業態之間的差異，搭建起相互融合、相對統一的融媒價格體系，制定了廣告、音視頻制作、活動項目、政務服務、支出和銷售類六大融媒經營通用合同模板。針對各經營主體之間相互使用資源的情況，與財務部設計出結算單，進行內部劃轉，使融改已進入2.0版本。

　　自2010年起廣播電視廣告收入開始觸及“天花板”，多年保持高速增長的視聽廣告盛宴相繼結束，單純販賣廣告時間的經營模式也越來越難以為繼，很多紅極一時的億元頻率、頻道，現在在力保“半億”的收成，2020年全國市級廣電的創收平均下滑在30%-50%左右。

　　傳統廣播、電視媒體囿于單向的傳播模式(我說你聽、我播你看)，雖然曾經擁有海量的受眾，但是無法在茫茫人海中把他們抓取出來，無法凸顯應有的商業價值;而互聯網的超級鏈接模式，幾乎能連接經營中的所有要素，實現萬物互聯。因此，傳統媒體思維是受眾思維，互聯網思維是用戶思維，底層邏輯不同，打法完全不一樣。媒體融合之后如何盈利已經成為融改進程中至關重要的一環，甚至有業內人士說解決不了營收問題就是偽融合。

　　在此背景下，廣電媒體正重構和升級融媒商業模式，實現經營方式的轉變——把受眾變為用戶、把節目變為項目、把收視(聽)率變為轉化率。實踐中我們發現，城市廣電媒體融合應該以服務城市發展、企業成長和市民生活為價值追求;以文化宣傳及活動運營綜合供應商為定位，以互聯網+及大數據、云計算為工具，建立起“聚用戶，做服務”的新型媒體經營模式。

　　1.新賽道。2020年9月，中辦國辦印發的《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》明確要求，要發揮市場機制作用，增強主流媒體的市場競爭意識和能力，探索建立“新聞+政務服務商務”的運營模式，創新媒體投融資政策，增強自我造血機能。這其實才是主流媒體投入融改后，以自身公信力、影響力開辟的有別于互聯網新媒體、自媒體的新賽道。應該說，新聞+政務服務是應運而生。

　　在互聯網時代，機關單位樹立政府形象、傳播政府信息的意愿十分強烈，很多部門開設了自己的網站、微信號、抖音號，但是由于缺乏專業的運營維護，開設的公號既沒有粉絲，也沒有流量，有的甚至淪為休眠號，而作為黨領導下的廣電媒體，主動踐行新聞+政務服務的新運營模式責無旁貸。

　　“新聞+政務服務商務”將是媒體轉型過程中一種重要的經營模式，是一盤“大棋”，對廣電媒體來說，應該發揮融媒平臺優勢，主動承接公共、政務服務，為政府提供城市發展的有效解決方案、為企業和百姓提供實效服務，從而成為當地政府得力的治理工具，擴大主流媒體價值影響力版圖。

　　2.傳播屬性和服務屬性并重。在新聞+政務的模式中，傳播屬性和服務屬性是并重的。今年恰逢建黨百年的重要歷程，在組織、執行眾多黨建主題政務服務項目的過程中，傳播方面：制定有層級、有梯度的宣傳攻略(省市、央媒、學習強國、新媒體等);服務方面：調動各種手段，鮮活、立體地講好中國故事、講好黨建故事，都是廣電人所擅長的。融媒新聞中心、融媒產品中心各事業部、節目部洽談部委辦局、社區和國企黨建部門，為每家量身定制策劃、音視頻制作、活動運營等個性化方案，并負責“一條龍”實施，把機關單位從瑣碎的流程、細節中“解放”出來，真正做到專業的人做專業的事，這種服務型經營模式帶來了社會效益和經濟效益雙豐收。

　　3.小屏優勢突顯。新聞+政務服務商務模式中，移動新媒體將發揮越來越重要的作用。南京廣電集團自主可 控 的 “ 牛 咔 視 頻 ” APP，截 至2021年8月擁有注冊用戶160萬，“牛咔視頻”以黨政機關為重要服務對象，共運營各類垂直牛咔號一百多個，涵蓋社會民聲、生活服務、休閑娛樂、藝術天地等多個領域;推出5G+VR/AR、圖文直播、多路Live等直 播 樣 式 ， 去 年 上 半 年 營 收 同 比2020年漲幅223%，同比2019年漲幅97%，半年直播服務700多場，為各節目部、事業部的經營創收承載了數百萬元發布量，成為新聞+政務服務商務項目中頗受歡迎的“百搭款”。

　　4.輿情監測是政務服務商務的藍海。網絡熱搜事件既能載舟，也能覆舟，處理不好，持續發酵，釀成輿情風險。廣電媒體在意識形態把控、媒體監督上有專業優勢。今年集團的輿情研究院開始啟動，它借助大數據、云計算，根據需求提供輿情數據監測、分析以及預警服務，并深入提供輿情應對與處置專項服務。可以預見，內容風控、輿情監測是新聞+政務服務商務的藍海。

　　1.活動運營。策劃組織各類活動項目是時下廣電媒體“黏”住用戶、聚集人氣、破圈互融的服務型產品。各節目部、事業部化身城市和企業的企劃部、公關部;主持人出任“體驗官”、“推薦官”，攪動市場。“高產”部門半年就執行各類活動逾一百場，一百萬元以上規模的活動項目也越 來 越 多 ， 如 ， “ 大 學 生 畢 業 歌會”、“南京創新名城建設推進大會”、“南京(國際)動漫創投大會”、“南京(國際)森林音樂會”等，活動標的從近200萬直至上千萬元。2021年上半年，集團活動運營經營額比2019年增長62%，在經營總額中的占比也越來越高。

　　2.垂類市場。融合發展的組織架構建立后，集團部署教育發展部、財經事業部、民生節目部、康養事業部等經營主體，積極開發與自身功能板塊相同、相近的垂類專項市場，通過構建融媒平臺、內容生產分發、活動運營等整合營銷手段，重點打造教育、地產家裝、婚慶、康養、文旅等垂類經營品牌。“南京教育頭條”融媒平臺，抓住教育領域熱點，化解學生家長焦慮，推送了很多10萬+的深度好文，2021年上半年營收較2019年同期增長147%;融媒平臺“喜匯金陵”發揮廣電策劃、主持專業優勢，以公司化運營手段，積極對接市、區民政部門及婚慶餐飲酒水渠道，努力打造本地高端婚慶品牌。

　　3.音視頻定制。中國家庭聚在客廳看電視的盛景雖已不在，但他們以其他方式使用和消費著視聽產品，未來視聽產業也將是數萬億級的黃金賽道。內容創作、音視頻制作是廣電媒體的專業所在，音視頻產品定制服務不僅是聚焦主業，也是在龐大的視聽產業中分一杯羹。今年以來集團面向市場開放內容創作和制作力量，提供各類短視頻、專題片、紀錄片及展覽館、旅游導覽等有聲產品的音視頻定制服務，應該說，未來內容生產、視聽產品定制還有很大的變現空間。

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　　1.技術瓶頸。相較于國家級及商業媒體平臺來說，城市融媒體平臺還存在先天不足的問題，由于缺乏社會投資開發，自主研發能力有限，技術投入難以滿足日新月異的融改進程，技術手段無法實現很多商業場景的運用。

　　2.商業化瓶頸。目前，集團已在央視頻、今日頭條、抖音、快手、嗶哩嗶哩、視頻號等平臺開通了“南京廣播電視臺”官方賬號。集團MCN打造的創作人賬號集群，最高個人賬號粉絲超過700萬、主播總粉絲量過千萬;“南京廣播電視臺”抖音粉絲突破1280萬，新媒體粉絲量累計超過6000萬;“牛咔”單個視頻全網最高播放量近2億;應該說，主流媒體在內容提供上的“軟實力”是有目共睹的，但如何與第三方平臺共融共通共贏，開發第三方平臺傳播矩陣的商業價值、實現商業變現，還有待突破。

　　3.大數據瓶頸。融媒平臺服務功能加強后，借助商業活動、社群營銷取得的商戶、用戶大數據，目前還沒有余力進行分析、歸納、整理，無法實現深層次開發、應用，并用于可持續的精準營銷。

　　4.利潤瓶頸。活動運營雖面廣量大，但與社會活動執行公司相比不具備無可替代性，產品附加值不高，有的活動“賠本賺吆喝”，今后城市融媒應深耕創意策劃及專業化呈現，由“GDP”導向往利潤導向轉移。

　　作者：南京 馬紅英