摘 要：企業中高層領導素質強，企業恒強。今天很多企業中高層領導成為稀缺資源，如何提升他們的素質是社會面臨的共同課題。本文圍繞企業實際強調提升中高層領導素質的深遠意義，從人力資源管理觀點提出建構中高層領導素質模型，應從自我定位、影響力、決策力、團隊建設、培養下屬、執行力等六大問題入手重點解決中高層領導素質提升。

　　關鍵詞：中高層領導,素質,提升,問題,策略

　　案例1、某公司市場部新來市場總監張某初來乍到投下幾個重磅炸彈：一、讓技術部全力配合市場部推行部門職能改革;二、直接決定許多關于市場部進人和購辦公設備的事，弄得老板很尷尬;三、管理下屬發生沖突，因批評女下屬工作失誤，導致女下屬痛哭流涕，并發出“不是你走，就是我走”的心聲，不得已分管市場部副總來協調他們上下屬關系。二個月后，市場總監張某工作開展不下去，自動離職。

　　案例2、某國有企業頻臨破產邊緣，為了挽救該企業，聽說上級主管部門最近準備派一名廠長來任職，職工們都在期待著。有一天，廠傳達室來一個應聘的工人，很快勞工部面試通過進了一車間上班。三個月后，在廠全體職工大會上，當主持人介紹新來的王廠長時，大家都愣住了，這不是一車間鉗工老王嘛?王廠長一上任，提出一系列改革舉措，任命一批新干部，一年后，企業扭轉局面，兩年后扭虧為盈。原來，王廠長進廠三個月在一線摸爬滾打，從了解企業運作中存在問題，與干部工人交流，自己又去現場驗證，然后針對性提出切實可行的整改方案。

　　雖然案例1和案例2發生在不同時期企業領導身上，但給我們一個啟示：企業中高層領導素質提升對領導個人成長至關重要，同時也對企業發展至關重要。當前，中國市場經濟發展已進入成熟期，企業發展不再依賴投機、行業、原始積累、客戶資源，而更多靠企業中高層領導素質，因為只有提升中高層領導素質提升才能有效提升組織核心競爭優勢，才能實現組織持續發展的核心推動力。所以企業中高層領導已成為許多企業稀缺資源，只有提升企業中高層領導素質才能提高和延續領導者卓越生命力。特別在國際形勢錯綜復雜多變，市場競爭不斷加劇的情況下，有效提升領導者素質無疑也迎合了時代的需要。總之，企業中高層領導素質強，企業恒強。

　　那么，什么是領導素質?在弄清這個問題前，首先，我們了解兩個概念。

　　一、管理與領導的關系

　　這里我引用曾國平教授對兩個概念解釋。“管理，是一定組織中的管理者，通過實踐計劃、組織、人事、領導、控制等職能，來協調他人的活動，使他人同管理者一起實現既定目標的活動過程。”而領導“是一種通過人與人的交往過程來影響、激勵、引導人們執行某項任務以達到特定目標的行為。”管理與領導有著密切聯系，在實施管理過程中，領導發揮管理職能才能產生管理效果。領導貫穿管理中，管理離不開領導。兩者的不同在于權力和規則，曾教授談到很多，比如，管理注重現在，領導注重未來，管理注重過程，領導注重結果、管理注重效率、領導注重效果等等。

　　二、關于素質

　　曾國平教授認為素質是事物固有的性質和特點。包括品格、性格、毅力、氣質、風度、興趣等，而彭劍鋒教授認為從人力資源管理角度講，素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區別績效差異的個人特征。他用冰山模型闡述素質構成要素。

　　彭教授為我們提供了管理類企業中高層領導素質模型，大約包括六方面：

　　1、 目標與行動：成就導向

　　2、 影像力：影響力、決策力、關系建立

　　3、 自我概念：自我定位

　　4、 幫助與服務：人際理解力、客戶服務

　　5、 管理：團隊建設、培養下屬、執行能力

　　6、 認知：演繹思維、歸納思維、專業知識

　　本文重點闡述企業中高層領導素質提升中的六大問題及解決策略，即：自我定位、影響力、決策力、團隊建設、培養下屬、執行力。

　　一、 自我定位

　　做領導常思我是誰，我從哪里來，我到哪里去，我應該做什么，不應該做什么。這就是職責與角色的定位問題。有人說，領導就是向高能量者化緣，向低能量者布施的人。作為企業的中高層應該按照自己職責進入角色，完成本職務授予的任務。首先應做到：

　　1.學會責任與擔當

　　最近習近平同志10幾次提到領導干部的責任與擔當。他說：“權力的行使與責任的擔當緊密相連，有權必有責。看一個領導干部很重要，是看有沒有責任感，有沒有擔當精神。”沒有責任就不能辦成事，有責任就敢于直面問題，有責任心才會用心想事，用心干事，才能成就一番事業。在企業中，領導有責任敢于擔當，具體表現在：企業重大決策失誤，首先從領導找原因，下屬出現問題先自己擔責，企業出現問題不扯皮不推卸責任，從自身做起;一個制度落實不到位，首先從領導身上找原因，負責任監督執行沒有。客戶反映的方案修改意見，無人跟蹤落實先問問領導責任盡到沒有?……只有領導學會擔責，敢于擔當，員工自然也會。

　　宋朝宋神宗時代，力求在政治經濟軍事方面改革后達到富國強兵的目標，宋神宗啟用王安石變法，新法推行遭到即得利益王公貴族、達官顯貴的反對，宋神宗動搖了，撤了王安石的宰相職務，后來，變法中宋神宗覺得還是離開不了王安石，招回宮后，信任不如從前，王安石復相工作得不到支持，變法宣告徹底失敗。王安石變法失敗有很多原因有一條重要原因在于宋神宗缺乏責任與擔當。

　　擔當特質有哪些?①敢于承擔、勇于面對問題;②直面困境，處于慌亂也不會退卻;③客觀謹慎、清醒面對現實警惕危機;④主動攬責，出問題不會先歸咎于手下。

　　那么如何造就擔當，具體有：

　　①主動反思，凡事先檢討自身或自己人;

　　②問責從領導開始，嘉獎從下屬啟動。

　　筆者曾供職一家建筑施工企業，對于發生重大工傷或機械損毀事故，企業推行問責制。首先問責項目經理，施工負責人、技術負責人，然后才是班組長，當事者工人，處罰金額也是按照這樣順序由重到輕，有大到小，凡屬于管理責任，領導擔責60-70%，有效強化領導責任和擔當意識。

　　③執行任務前先界定清楚權力與責任。

　　權責不相等，有權力卻不擔負責任，有責任的卻沒有權力，在企業里，我們常聽到“多做多錯”、“少做少錯”就是權責不分，不合理的結果。

　　④ 別把任務交給怕事的人;

　　⑤ 公司承擔損失，領導才勇于擔當。

　　2.以身作則

　　曾經聽到這樣一個故事：一名婦女帶著年幼的兒子來找印度領袖——圣雄甘地。她說：“尊敬的圣雄，請您告訴我的小兒子不要吃糖了。”“三天之后再來。”甘地答道。三天過去了，那名婦女帶著兒子如約而至。甘地對小男孩說：“不要再吃糖了!”男孩的媽媽疑惑不解地問道：“但為什么要我們三天之后再來呢?”您在我們第一次來的時候直接告訴我的孩子不要吃糖不就行了?”“那時我還不能對他說,”這位偉大領袖答道，”因為三天前我也在吃糖。”何為以身作則?何為示范表率作用?——在要求下屬做到之前，自己先做到。

　　3.不做頭銜領導：擁有領導頭銜的人不一定就是真正的領導。在有了職務權力，還要有能力，下屬才能服從領導。有個寓言故事：說的是一只山羊站在農家高高的屋頂上，看見下面有一只狼，山羊問狼：“笨狼，我高不高啊”，狼仰視著山羊說:“你真是太高啦，我想把這香草獻給你，都夠不到啊，你下來吃!”山羊于是跳下來欣然接受，結果被狼咬住了咽喉。狼對山羊說：“說明白了吧，不是你高，而是你的位置高。”

　　4.學會自我提醒、自我反省、自我反視。

　　高層站在企業決策層，中層站在企業執行層，擁有職責賦有權力，如何運用權力，如何為企業服務，如何處理上下屬關系，如何處理內外部關系，在錯綜復雜市場競爭中，受到金錢物質利益誘惑，容易偏失軌道。時時保持清理頭腦，權為企所賦，力為企所用，正如習近平同志所說面壁成佛，時刻提醒自己。中高層領導的自我修煉，還包括自我反省、自我反視，當你看不清自己自己時，不妨聽聽下屬意見、聽聽客戶的聲音、聽聽家人的批評或建議，再做出重大決策。所謂“旁觀者清、當事者迷”。唐朝唐太宗聘魏征當自己鏡子，利用別人的眼睛看自己，時時提醒自己所做作為。

　　二、 影響力

　　曾國平教授認為“領導的本質就是影響力。領導力的大小強弱，主要是看影響力的大小強弱。”那么什么是領導影響力?我們知道影響力就是領導產生一種追隨力。領導力分權力和非權力影響力。

　　非權力影響力是指職務之外，權力之外產生的人格魅力。它產生一種磁性，能吸引下屬追隨他，“跟他干”“跟他走”他能以少勝多，以弱勝強，他能產生“星星之火，可以燎原”之勢，我們常說領導氣場，人脈場、就是指領導的影響力，影響力如何產生的呢?第一、樹立威信。保持適當距離，維護領導威信，“近則庸，疏則威”。企業中高層與老板保持距離，才能更好地處理自己與老板關系，切忌涉及老板隱私。同時，也要與下屬保持適當距離，在下屬面前完全透明成了兄弟姐妹，就失去權威。首先，內在素質產生影響力，如品格、知識、修養等。第二、外在工作。毛澤東同志生前曾講：領導干部重要工作就是“出主意、用干部”曾國平教授還加了一條“服務”，不管領導干部工作范圍是兩條還是三條，要產生領導效果，影響力發揮至關重要。企業里定戰略、搭班子、帶隊伍，出績效，沒有領導影響力，企業中長期目標落地，難以實施。

　　三、 決策力

　　“決策力是指領導者為了達到工作的目的而制定和選擇行為方案的過程，是對領導活動中面臨主問題所做的對策”(曾國平教授)，領導的影響力集中體現在決策能力上，企業中高層無時無刻不需要決策，特別是制度規范之外的重大突發事件。決策從本質上講，就是選擇的過程。決策力高，標志領導效益最直接最根本因素，易于創造企業核心靈魂，它是領導工作內容，領導能力根本體現，它決定事業成敗關鍵，也決定企業發展的命運。從大到國家，40萬億投資決策正確，從小到企業投資擴大辦公場地，從分銷到網絡營銷、內部培養干部還是外部招聘空降等等都是戰略決策方向，決策成功企業興，決策失敗企業亡。如何正確決策?

　　1.決策有標準。權衡利弊，學會取舍。建立選擇標準，根據標準選擇最優化。

　　2.決策有方向有重點。近年戰略重點在提升質量，那么決策重點就放在投資質量方面，比如設備更新、人員培訓、技術改造、質量管理體系更新等。

　　3.決策要有速度。

　　4.決策要有開放性。即全民參與決策，當今通行“聽證會”就是一例。

　　5.決策要有結果導向。只有良好的管理效果，才能證明決策正確。

　　6.決策要有優化性。我們常說，問答題永遠留給自己，請領導做選擇題，體現企業中高層領導參與企業決策工作方法。匯報多用數字說話，強調結果，請示工作多說方案，讓上級領導擁有決策優勢，也表現企業中高層領導高素質。

　　四、團隊建設

　　群體由許多在生理上發生聯系的同種生物個體組成的整體。泛指本質上有共同點得個體組成的整體。而團隊是由共同目標的個體組成的整體。兩者本質區別在于是否有共同目標。

　　有共同愿景、共同奮斗目標，從五湖四海來到企業的員工，組成團隊帶領團隊完成使命的人就是企業中高層領導。做團隊中英雄還是領袖，縱然每個人的志向沒有好壞對錯之分。作為企業稀缺資源，作為對企業人才綜合素質要求，領袖無疑是我們企業也是我們這個變革時代最需要的。

　　毛澤東同志曾說“政策路線確定之后，干部是決定因素”，就是說中高層領導在團隊建設中的領導作用。要做到這些，注意以下關系協調：

　　1.凝聚團隊，形成核心圈;

　　2.分析團隊特點、優勢，發現團隊成員優勢，合理分工，取長補短。我主張企業中高層領導多學點人力資源管理，根據任務情況，采取三人小組組合，一人主負責，兩人優勢互補;男女搭檔，按項目特點組建項目小組等方式。

　　3.尋找黃金搭檔，追求完美。沒有完美的個人，只有完美的團隊，一個人能力有限，沒有十全十美的人，一個領導追求完美最好尋求與自己互補的搭檔。內斂型領導選擇活撥開放型搭檔，擅長技術領導尋找管理溝通的人作為自己搭檔，有經驗的尋找年輕富有創新性的人作為搭檔，擅長宏觀思維的尋找追求細節的人作為搭檔，形成互補、強強聯合之勢。

　　六、培養下屬

　　中國自古就有“教會徒弟，餓死師傅”的說法，現代管理學認為領導者讓下屬獲得成功，自己才算成功。這里有個角色轉換過程，做教練而不做警察，好的領導者就是好教練。許多當今知名企業都有這樣的一些做法，一位中高層要獲得企業晉升必須培養好自己的接班人，并把她作為升職的重要條件考察。可以說，我們看一個中高層領導的能力，從某種程度上講，為企業培養人才多少，接班人計劃落實是否到位。

　　那么，培養下屬有什么好處呢?

　　1.易于授權

　　2.培養下屬與部屬建立互信賴關系

　　3.有助于達成目標

　　4.有助于領導本人自己成長，并獲得極大成就感

　　從另一方面說，獲得領導栽培、培養也對下屬產生安全感，產生自信，并從中了解上司期待，獲得能力快速提升，順利完成自己任務，從而很快晉升。

　　我們說，只有平庸的領導沒有平庸的下屬，兵熊熊一個，將熊熊一群，領導的帶領培養對下屬成長產生深刻影響，現實中，很多企業中高層領導存在以下顧慮。1.這件事我最拿手，下屬不會明白我的意圖，教下屬時間里，我早把事情做好了。2.交給下屬，我無事情可做;3.交給下屬，工作有失敗的風險;4.下屬過于風光，我就很難控制和指揮了。這就需要我們每個領導轉變觀念，在優秀領導眼中下屬個個都是人才，在平庸領導眼中下屬個個都是笨蛋，培養下屬的最高原則是任用下屬的優點，而不是發現下屬的缺點。怎樣才能知人善用，怎樣才能人盡其才?這里作為企業中高層領導要明確管理的目的不是改變人，而是任用他的才能。培養下屬的原則應遵循：

　　1.確信下屬有足夠的能力，以正面激勵為主，每天進步一點點;

　　2.向下屬布置工作時應有時清晰有時概括;對下屬耳熟能詳的工作就概括;下屬某些能力欠缺或涉及新領域開拓性工作要清晰交代;

　　3.對下屬成績揚善于公庭，對下屬犯錯誤，規過于私室;

　　4.下屬參與決策過程。通過參與決策，下屬學習工作方法，培養自己欠缺的能力。

　　5.防微杜漸，誅大賞小。學會適度控制，學會激勵，這是對下屬培養過程遵循的重要原則。

　　那么，培養下屬有哪些行之有效的方法呢?

　　1.崗前系統培訓

　　在下屬上崗前，對其心態、知識、技能進行崗前培訓。我們企業里常實施的新員工入職培訓，從企業文化、安全操作規程，企業制度流程介紹，本部門職能介紹崗位職責和工作標準學習，對新員工融入團隊迅速進入本職崗位工作，產生積極作用。

　　2.崗位示范和指導

　　作為部門領導和分管高層領導，對職能直線下屬指導應該從實際工作入手，缺什么補什么。下屬工作經常出事故，應該補安全意識和細節檢查;下屬經常完不成任務，應完善工作計劃管理或傾聽技能培訓;洪生教授把它總結為OJT法“說給他聽、做給他看、讓他做做看、讓他說說看、給他回饋或意見，再回頭看一看”

　　3.走動管理，隨時隨地，因材施教。在企業管理中，中高層領導作用就是啟發引導，在實際工作過程中，糾正下屬心態，引導能力提升的方式方法，只有這樣產生有效性，看到實際成效，下屬才能信服，下屬才能快速提升。

　　七、執行力

　　近日，習近平同志說“我們培養一名干部比飛行員花費得多”闡述培養中高層領導的艱難過程和付出代價，正因為不容易，也彰顯它的價值。難怪有人說：1克領導力=1噸執行力，道出中高層領導發揮計劃、控制、檢查、監督作用，如果沒有很好地發揮這些作用，出現這樣那樣的問題，可以說，這個領導履職能力存在很多問題，也就考慮是否勝任，那么如何發揮領導執行力作用。

　　1.在企業中建立有效的跟蹤與反饋機制。如PDCA循環。沒有跟蹤制度就不能落實，沒有反饋執行中的偏差難以及時糾偏，所以跟蹤反饋機制建立對領導的執行力檢驗非常重要。

　　2.設定明確目標及了解事情先后順序設定優先級目標。專注于三至四個執行重點，制定有針對性策略，在企業中，我們知道戰略規劃與戰略執行之間存在很大距離，往往有優秀的規劃和健全的團隊執行，但執行效果總是大打折扣。分析原因，規劃是否結合實際制訂，具有可操作性，可驗證、可量化，執行是否有分工，依責任，結合實際措施是否調整，活動失敗后，團隊是否總結得失經驗，提出改進提高辦法。其中，重點人物、重點工作環節、重點難點是否進行把控，值得中高層領導反思總結。

　　3.尋找應對變化方法。中高層領導之所以為領導，比一般管理更關注未來，事先是否防范變化預案，掌控事中變化沒有，事后總結變化趨勢規律沒有?常話說“規劃是死的，執行是活的。”在總結工作成功經驗與失敗教訓時的“事后學習法”通常關注四大問題：我們原本打算做什么?實際發生了什么情況?為什么會發生這些情況?下次我們將怎樣做?

　　4.做好檢查落實工作。員工只做檢查的事情，正因為這樣，我們根據情況應及時調整涉及檢查范圍的事情;調整檢查方式也是解決執行方法的重要措施。

　　5.責任到位才能執行到位，責任不清則無人負責，無人負責則無人落實，無人落實則無功而返。落實責任是抓好工作落實，提升企業執行的保證。僅僅加強責任感培訓不夠，還應從部門職能、崗位說明書、制度、流程和績效考核中貫穿責任，只有有效落實責任，員工積極性才能充分調動起來;只有落實責任，才能落實任務，對結果產生作用，如果企業員工都被“責任分散效應”(一個人敷衍了事。兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日”，那么企業的執行力大打折扣了，企業的興衰很難預料。

　　綜上所述，企業中高層領導素質代表企業當下的管理水平，也決定企業未來發展品質，更決定企業有別于其他企業的核心競爭力，所以，無論企業中高層領導從內部培養還是外部招聘，亦或兩者兼而有之，對中高層領導素質提升的投資乃是企業對未來人力資源的投資，從這個意義上講，沒有強大的企業中高層領導企業中長目標終究化為泡影。提升企業中高層領導素質，使命光榮，責任重大，長期艱巨，任重道遠。

　　參考文獻：

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