摘要：對施工企業(yè)來說，工程項目在實施階段的成本管理和控制具有相當(dāng)重要的作用，因為它是施工企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。本文從施工企業(yè)角度分析了現(xiàn)階段施工企業(yè)在項目成本管理中存在的問題，研究了施工企業(yè)如何按照工程項目施工準(zhǔn)備、施工、竣工結(jié)算的實施順序，對項目進(jìn)行成本管理和控制的方法。從而為施工企業(yè)建立現(xiàn)代項目成本管理制度提供參考，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中起指導(dǎo)作用，以期取得較好的經(jīng)濟效益。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 項目 管理 成本 控制

　　Abstract: the construction enterprise that, in the implementation stage of the project cost management and control has important role, because it is a construction enterprise survival and development of the foundation and core. In the construction stage does well the cost control to achieve the purpose of increasing earnings is project management activities more important segment. This paper, from the perspective of the present stage of construction enterprise construction enterprise in project cost management, the problems in the construction enterprise how to study according to the engineering project preparation for construction, the construction and completion of settlement of the implementation of the order of the project cost management and control method. Thus for construction enterprise established the modern project cost management system to provide reference, in the enterprise production and management play a directive role, in order to get better economic benefits.

　　Keywords: construction enterprise project management cost control

　　隨著市場競爭的日益加劇，成本對施工企業(yè)生存的影響越來越重要，成本的管理與控制日益成為施工企業(yè)項目管理的重心。特別是近幾年來，隨著工程招投標(biāo)工作的逐步規(guī)范化，工程概預(yù)算中的利潤空間被大大壓縮，而主要材料價格的上漲和人工費用開支的增大等剛性支出增加，靠工程項目自我消化的增支因素越來越多。技術(shù)的進(jìn)步和發(fā)展同樣需要科學(xué)化的管理與之相配套適應(yīng)，因此根據(jù)成本效益原則，對整個工程項目實行目標(biāo)成本管理，在目標(biāo)成本確定后實行施工全過程成本控制成為當(dāng)務(wù)之急。

　　然而縱觀我國現(xiàn)行整個施工企業(yè)管理現(xiàn)狀和水平，項目管理者往往只注重現(xiàn)場管理,而忽視工程成本和利潤;企業(yè)也是以施工進(jìn)度等現(xiàn)場管理情況對項目管理者進(jìn)行考核,而不對成本進(jìn)行考核.或者只重視施工圖預(yù)算的控制，而忽略實際施工當(dāng)中的責(zé)任成本和內(nèi)控成本，從而導(dǎo)致管理的粗放和失控，利潤空間增加不大或利潤空間被人為擠壓，導(dǎo)致最終的結(jié)果是利潤不能夠?qū)崿F(xiàn)最大化，甚至導(dǎo)致虧損。而在企業(yè)的項目管理中,成本是核心.實行項目管理者收入與利潤、成本等指標(biāo)掛鉤,并把利潤作為項目考核的主要指標(biāo),突出表現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一.下面就施工企業(yè)如何在項目實施階段對實現(xiàn)項目的成本控制進(jìn)行闡述.

　　一、施工企業(yè)在項目成本管理與控制中存在的問題分析

　　目前施工企業(yè)在項目成本管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、缺乏成本目標(biāo)控制體系

　　有效的成本管理必須有一個具體、準(zhǔn)確的目標(biāo)控制體系，以該目標(biāo)體系為依據(jù)進(jìn)行各項成本管理的活動，但現(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有建立起成本目標(biāo)控制體系。一方面，把目標(biāo)成本停留在施工預(yù)算上，認(rèn)為施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的差額就是施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，但隨著建設(shè)單位紛紛壓低造價，施工企業(yè)獲利機會越來越小，從企業(yè)角度考慮成本預(yù)算已不能滿足追求利潤的目標(biāo)。對于沒有企業(yè)定額的施工企業(yè)，只是把成本控制在施工圖預(yù)算內(nèi)就沾沾自喜，這更會使企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。另一方面，成本預(yù)測預(yù)控目標(biāo)過于粗放，沒有將成本控制目標(biāo)具體化，各個層次和各個工種的成本控制目標(biāo)并不明確，也使項目人員在進(jìn)行成本控制時無從落實成本目標(biāo)方向。

　　2、缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的激勵機制

　　成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調(diào)動。目前很多企業(yè)在項目管理過程中沒有形成完善的成本激勵機制，項目成本的好壞與項目經(jīng)濟效益脫鉤、與管理和施工人員的經(jīng)濟收益脫鉤，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，賞罰不明，成本控制缺乏制度約束，使得項目施工人員在成本控制過程中的動力不足。

　　3、施工組織設(shè)計階段缺乏對成本控制的科學(xué)計劃

　　施工組織設(shè)計中施工準(zhǔn)備，人員、機器設(shè)備的安排、調(diào)度和銜接等直接對成本控制產(chǎn)生影響，目前很多項目由于缺乏科學(xué)的計劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費、設(shè)備閑置現(xiàn)象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準(zhǔn)備不足，邊修路邊進(jìn)點的現(xiàn)象屢有發(fā)生，施工單位為保證工程進(jìn)度，匆匆備料，材料進(jìn)場后不能合理堆放，驗收、領(lǐng)用制度不健全，節(jié)約、獎懲措施不利，導(dǎo)致材料大量浪費。一些項目經(jīng)理部對設(shè)備配置不作合理分析，希望設(shè)備越多越好、越先進(jìn)越好，造成了設(shè)備資源的浪費。在設(shè)備使用中一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導(dǎo)致設(shè)備完好率差、使用率低，增加了折舊費用和保管費用的支出。

　　4、管理人員缺乏先進(jìn)的成本管理理論知識

　　完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進(jìn)行的重要特征。搞好成本管理的關(guān)鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。目前，項目成本管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進(jìn)的成本管理理論知識，項目各級成本組織的目標(biāo)和責(zé)任不明確，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好地完成上級成本管理組織下達(dá)的任務(wù)，各部門之間的相互協(xié)調(diào)與配合也不夠默契。

　　針對我國施工企業(yè)在成本管理和控制過程中存在的普遍問題，針對我國現(xiàn)行施工企業(yè)的管理水平較低的現(xiàn)狀，如何來解決這些問題?有沒有最好的管理和控制方法與之相配套適應(yīng)?

　　二、施工企業(yè)項目成本控制的有效途徑

　　施工項目成本控制的方法較多,其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手,堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn).

　　1、 施工準(zhǔn)備階段

　　要建立適應(yīng)成本預(yù)測控制的流程機制。在項目投標(biāo)報價階段，企業(yè)預(yù)算部門按照設(shè)計文件，國家及地方的有關(guān)定額和取費標(biāo)準(zhǔn)編制完備的施工圖預(yù)算，然后，在工程開工之初，項目部和公司再共同制定內(nèi)控責(zé)任成本作為公司的成本控制依據(jù)，項目經(jīng)理部根據(jù)公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標(biāo)。由于項目部

　　此時并沒有真正實施控制成本，所以項目經(jīng)理部嘗試在公司制定的責(zé)任成本的基礎(chǔ)上對項目成本進(jìn)行再預(yù)測，制定項目自己的內(nèi)控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基礎(chǔ)上再做出項目的經(jīng)濟方案。在未考慮內(nèi)控成本前的流程為：施工圖預(yù)算→內(nèi)部預(yù)算。考慮確定內(nèi)控成本后的新流程為：施工圖預(yù)算→內(nèi)部預(yù)算→項目經(jīng)濟方案。項目部在施工準(zhǔn)備階段對施工方案進(jìn)行經(jīng)濟優(yōu)化與決策，把技術(shù)與經(jīng)濟有機的結(jié)合起來，堅持自己計算工程量，并與施工進(jìn)度、計劃相結(jié)合，通過技術(shù)對比和效果評價最終制定出經(jīng)濟合理、符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全可行、便于施工的經(jīng)濟方案。

　　要落實成本指標(biāo)分配，建立實現(xiàn)預(yù)算成本、責(zé)任成本、內(nèi)控成本目標(biāo)的管理網(wǎng)絡(luò)，實行目標(biāo)成本分解，加強成本的事前控制。根據(jù)該工程項目的合同總額和計劃利潤指標(biāo)，通過成本質(zhì)量利潤預(yù)測分析，確定該項目的目標(biāo)成本，并按成本控制計劃的指標(biāo)要求，制定出先進(jìn)、合理、切實可行的各種施工工序，在生產(chǎn)過程中所要支付的原材料、燃料動力、人工費等消耗定額和可變性費用支出的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)已經(jīng)確定的定額消耗指標(biāo)，把可實現(xiàn)的目標(biāo)成本按各工區(qū)、部門、班組分解成指標(biāo)，下達(dá)到各個工區(qū)、部門。項目經(jīng)理與其簽訂“包保合同”，落實各成本負(fù)責(zé)人職責(zé)，并做到能者上，庸者下，創(chuàng)效者多得，虧損者受罰實現(xiàn)工程的降耗創(chuàng)效。各工區(qū)、部門按照項目部下達(dá)的成本指標(biāo)，根據(jù)各單位和分項工程的實際情況進(jìn)行指標(biāo)的第二次分解，將分指標(biāo)再分解到本工區(qū)、本部門的工段、班組、機臺和個人。 這樣，就將目標(biāo)成本指標(biāo)控制工作具體化;即：項目部負(fù)責(zé)控制總成本預(yù)算;工區(qū)控制分指標(biāo);工段、機臺、個人控制小指標(biāo);人人都有控制指標(biāo)，每個指標(biāo)都有人員監(jiān)控，形成一個“橫到邊，縱到底”的指標(biāo)層層分解、層層落實、層層控制、層層考核的有機整體。

　　2、 施工階段

　　以項目經(jīng)理的責(zé)任為中心,以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等對實際發(fā)生的成本費用進(jìn)行對比,堅持開源節(jié)流的原則實施控制.工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費.按照量價分離原則應(yīng)從以下幾個方面著手對工程直接成本進(jìn)行有效控制.

　　a.材料成本控制

　　包括材料用量控制和材料價格控制 ，建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制。由于材料成本是整個項目成本的主要環(huán)節(jié)，因此，項目經(jīng)理應(yīng)對材料成本予以足夠的重視。

　　(1)材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領(lǐng)料制度,規(guī)定責(zé)任部門,堅持節(jié)約原則,各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用,如超出限額領(lǐng)料要分析原因,及時采取糾正措施.改進(jìn)施工技術(shù),使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料,在對工程進(jìn)行功能分析與對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上,力求用價格低的材料代替價格高的材料,認(rèn)真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平,加強現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運,降低堆放倉儲損耗.

　　(2)材料價格控制包括:買價控制,通過市場行情的調(diào)查研究,在保質(zhì)保量的前提下貨比三家,擇優(yōu)購料;運費控制,合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方法,以降低運輸成本,考慮資金時間價值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量和批次,盡可能降低材料儲備.

　　由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴(yán)重背離而使采購成本失控的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)詳實的市場信息，對材料價格的上升和下降有一定的預(yù)計和準(zhǔn)備，以平衡成本支出，降低工程項目成本。

　　b.人工費控制

　　主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制:第一,根據(jù)勞動定額計算出定額用工量,并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5%～10%)承包給領(lǐng)工員或班組,進(jìn)行包干控制;第二,要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平,合理進(jìn)行勞動組織,減少和避免無效勞動,提高勞動效率,精減人員;第三,對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商,采取包干控制,降低工費.

　　施工企業(yè)(項目經(jīng)理部)應(yīng)選擇有一定施工經(jīng)驗、技術(shù)嫻熟、人員素質(zhì)強、管理水平好且有必要的人力、物力、財力的施工隊伍參加施工，減少窩工、返工帶來的浪費和損失。

　　對人工費的控制和結(jié)算應(yīng)采用合同管理模式，“陽光”操作。合同工程量應(yīng)盡量考慮詳細(xì)，合同單價應(yīng)以修訂后的人工費消耗計劃為依據(jù)，并留有余地，其結(jié)算應(yīng)以合同為準(zhǔn)繩，按實際完成的工程量結(jié)算，合同外工程不能以點工來填補，也應(yīng)以計量方式參照預(yù)算單價進(jìn)行結(jié)算。

　　c.機械費控制

　　“工欲善其事，必先利其器”，施工機械是工程施工的武器，是工程進(jìn)度的有力保證。合理、有效使用施工機械，是控制機械使用費的關(guān)鍵。要加強自由施工機械使用費和租用機械租賃費的控制，則應(yīng)在滿足正常施工的同時盡可能減少施工中所消耗的機械臺班量，特別控制好“無功”臺班的消耗。合理組織、調(diào)配施工機械，提高其利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，控制和降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的磨損或閑置;同時加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。在設(shè)備選型配套中,注意一機多用,加強機械設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng),保證機械的正常運行.合理安排機械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作,提高機械生產(chǎn)效率,降低機械成本.

　　施工機械使用費主要包括油料、修理、人員工資及其他等費用，機料管理部門應(yīng)分門別類的設(shè)置機械使用臺賬，實行單機單車核算與考核，努力控制與降低相關(guān)費用開支，保證和提高其完好率和利用率。油料費用的控制可以采用“油票制”進(jìn)行集中管理，即機料管理部門首先根據(jù)施工機械使用情況測算油料消耗定額，然后據(jù)其工作情況(如工作臺班、行車?yán)锍痰?辦理相關(guān)簽認(rèn)手續(xù)核發(fā)油料進(jìn)行加油，油料結(jié)算由財務(wù)部門根據(jù)已審核簽認(rèn)的相關(guān)結(jié)算單據(jù)到供油單位定時結(jié)賬、付款，這樣可以在一定程度上控制和堵塞油料消耗漏洞，降低成本開支。在修理方面，平時應(yīng)進(jìn)行經(jīng)常性的檢測、維修保養(yǎng)，定時進(jìn)行大修，避免“超負(fù)荷”作業(yè)，以保證和提高其完好率和利用率，提高工作效率。在修理費用上，機械管理部門應(yīng)加強內(nèi)控管理，從嚴(yán)把關(guān)，嚴(yán)格審核和控制，杜絕“帶水”修理。

　　d.節(jié)約現(xiàn)場管理費

　　施工項目現(xiàn)場管理費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，此兩項費用的收益是根據(jù)項目施工任務(wù)的大小而定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支付主要由項目部自己來支配。

　　工程產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，少則幾個月，多則三五年，其臨時設(shè)施的支出是一個不小的數(shù)字，一般來說應(yīng)本著經(jīng)濟適用的原則布置，同時應(yīng)該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉(zhuǎn)使用的成品或半成品。對于現(xiàn)場經(jīng)費的管理，應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡;二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進(jìn)行，這就要求合理調(diào)度，循序漸進(jìn);三是建立QC小組，促進(jìn)管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

　　3、 竣工交付使用及保修階段

　　應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進(jìn)行控制.此時也是對項目全面的總結(jié)評價階段,應(yīng)汲取經(jīng)驗教訓(xùn),改進(jìn)和完善決策水平,達(dá)到提高效益的目的,并及時反饋信息,調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機械使用計劃,增強項目成員的責(zé)任心,提高管理水平.

　　工程完工后，項目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項目，應(yīng)組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應(yīng)付的費用，以防工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的各種費用。同時由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此，應(yīng)根據(jù)施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評價項目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行獎勵。

　　三、結(jié)束語

　　總之，施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。本篇講到的施工項目成本管理和控制，在適用方面需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的施工企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是施工企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個施工企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中，結(jié)合企業(yè)自身的特點，不斷地總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　在當(dāng)前激烈的市場競爭情況下,為了緩解任務(wù)開發(fā)的難度,改變“只見干活不見效益”的狀況,維持公司持續(xù)性快速發(fā)展,應(yīng)堅持成本核算制度,堅持以效益為中心,最大限度地優(yōu)化資源配置,增強企業(yè)的市場競爭能力,逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力,最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路.

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]建筑施工手冊(第四版) 中國建筑工業(yè)出版社 王壽華 2003.9

　　[2]工程經(jīng)濟學(xué)(第二版) 經(jīng)濟科學(xué)出版社 (美)亨利.馬爾科姆.斯坦納 2000.5

　　[3]建筑技術(shù)經(jīng)濟學(xué) 中國建筑工業(yè)出版社 毛鶴琴 2001.6

　　[4]造價工程師實用手冊 黑龍江科學(xué)技術(shù)出版社 楊小林 2000.2

　　[5]工程項目管理 中國建筑工業(yè)出版社 叢培經(jīng) 2000.12

　　[6]工程造價管理基礎(chǔ)理論與相關(guān)法規(guī) 中國計劃出版社 劉伊生 2003.7

　　[7]工程造價計價與控制 中國計劃出版社 尹貽林 2003.7

　　[8]建筑工程概預(yù)算與造價控制 中國建材出版社 徐占發(fā) 2004.8

　　[9]建筑施工 中國建筑工業(yè)出版社 趙志縉 2001.2

　　[10]高層建筑施工機械 湖南科學(xué)技術(shù)出版社 余開華 1996.9