摘 要 ：中國企業在海外并購過程中，不宜將其中一種文化一網打凈，而應抱著取長補短的態勢去主動做好文化的融合。本文首先圍繞跨國并購引到文化整合，其次，選取 TCL 忽略文化整合導致海外并購失敗的案例，最后希望后來的中國的企業要引以為戒，為他們的并購提供切切實實的建議。

　　關鍵詞 ：海外并購 文化沖突 文化整合

　　一、跨國并購及其動機

　　(一)跨國并購伴隨著“一帶一路”的深入推進，越來越多的企業準備走出國門，而快速進軍海外市場最佳的方式當屬跨國并購了，同時，它也是企業對外投資的一種方式。隨著改革開放，中國的并購開始了，但期初規模很小，如剛開始的十年間，跨國并購額只有 2.61 億美元，當時中國企業的并購規模很小，但就在 2004 年， 此股細流壯大起來了，引發國際矚目。

　　(二)跨國并購動機首先獲取競爭要素，這個要素包括突破技術壁壘、品牌效應、人才、國際地位等，短時間內讓企業走向國際化。其次被并購企業一般是較為知名的世界性的企業，在管理經驗上有一定的可取之處，通過管理它可以使企業更加穩健的運行。動機很誘人，但前途忐忑，“走出去”最重要的就是文化整合，兩個企業代表兩個不國家的文化，如何才能使兩種企業文化交融，可以說是一個永久不衰的話題。本文結合 TCL 并購阿爾卡特這個失敗案例，以此為并購文化整合提出建議。

　　二、TCL 并購阿爾卡特

　　(一)案例2004 年 4 月 26 日，TCL 宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了一份“股份認購協議”，雙方合建了一家從事手機生產，銷售和相關服務研發的合資企業 T&A。據相關資料知，當時凈資產 1 億歐元，雙方計劃 TCL 通訊占55%，阿爾卡特占比 45% 的股份，由李東生出任董事長，萬明兼任 CEO，開始初期，雙方對此次行為信心十足，目標宏大。為了控制整體研發成本，同時短期內推出創新性產品，打出了“開源節流”和“技術創新”的口號。

　　并購當年，按照摩根斯丹利的研究報告，T&A 成立后，TCL 國內外手機的年銷量將達到 2000 萬部，將一躍成為中國手機銷量第一、全球第七的手機生產制造商。然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當合資公司T&A 開始運營之后，雙方的文化沖突就顯現出來了，在2005 年 5 月 17 日，兩家商談準備解散合資企業，原因是企業一直處于虧損狀態，就這樣一樁轟轟烈烈的“跨國婚姻”以失敗告終，究其原因，可以歸結于文化的整合不恰當。

　　(二)TCL 在合資企業文化整合中存在的問題

　　1、員工待遇整合難 ：勞動工資待遇涉及到每位員工切身利益。在阿爾卡特，每位員工的工資穩定，類似“鐵飯碗”，而中方一進入就打破了原有的平衡情況，采用績效制度，由普通工資加相應的提成組成，實則可以達到原有的工資水平。但法國工人受固有方式的影響，難以接受，甚至遭到了工會的阻撓 ;對待國內外只好采用雙重標準，這又導致國內員工不滿，導致其忠誠度下降。

　　2、銷售方式上整合難 ：TCL 并購阿爾卡特的動機之一就是其具有一定的國際影響力，希望擴大銷售額。而阿爾卡特一直注重的是市場開發，重在搭建銷售渠道，不做終端銷售，而 TCL 直接定位終端銷售，雇傭了很多低端的銷售人員，導致阿爾卡特員工辭職。

　　3、溝通交流障礙 ：兩家公司分別代表了兩種不同的文化。在并購中，TCL 處于強勢地位，相關的領導層都由中國人擔任，由于受思想文化的影響，法方不適應中方領導的某些做法，進而辭職，包括企業的核心層次人物。

　　4. 管理制度上整合難 ：阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，注重人性化管理，為員工要創造一種雙方都舒適的工作環境。而 TCL 注重軍事化管理，該做的事，就是加班也要做完。兩種管理模式互不相融，導致矛盾激化。

　　三、跨國并購后的文化沖突及策略探討

　　(一)并購后的文化沖突

　　前幾年，中國企業海外并購的方式被戲稱為“蛇吞象”，每一波并購都搞得熱火朝天，最后都以失敗告終。究其原因是啥 ? 大多可歸納為文化沖突。它主要可以歸納為以下 ：1、利益沖突 ：并購后的企業可能面臨著核心領導人的更替，以前的薪酬制度可能會做出調整，如果新的制度讓工人們的切身利益受到損害，相關人員可能會以罷工停產、辭職、甚至動用當地工會的方法來讓并購方改變。2、制度文化沖突 ：海外并購雙方牽扯到兩種制度的交融 .3、人力資源方面的沖突 ：在中國選拔人時，通常選擇德才兼備的人，其次還重視其政治素質，人際交往能力等。而在西方背景下，通常注重人的能力，強調“能者為師”，量才使用。

　　(二)文化整合的主要原則

　　1、學習包容原則 ：文化差異性一般被歸咎為跨國并購的“罪魁禍首”，自古就有“取其精華，棄其糟粕”，在并購海外的企業時，完全可以把企業相對好的一方引用于國內企業。2、優質主導原則 ：并購方不能總以“強者” 的態勢自居，在文化整合時，應當強調哪一方的文化能促進并購后企業的發展，就以其為主導思想。3、親情溝通原則 ：并購后的管理層應當多聽聽員工的意見，可以通過走訪、聚餐等方式促進交流，心對心的碰撞可能會聽到員工心聲。

　　(三)中國企業并購后的文化重組對策

　　1、成立相關的整合小組 ：在并購后，文化融合不是一件易事，因為并購中的雙方都不是弱者 ，能長期經營肯定有獨特的企業文化。并購方可以成立專職小組，將文化滲透到日常生活中的方方面面，并購方的員工也會感到輕松。比如中國某公司并購非洲企業，為了讓非洲員工接受日常鍛煉身體，可以采用健美操這一活動慢慢滲透。這個并購組的成員可以由熟悉兩國文化的海內外留學生組成。2、制定穩定的人力資源政策 ：原有企業某些熟悉業務老員工的出走，輕則可能導致企業的生產效率下降，重則給某些本不滿意中方企業的人樹立“表率”，導致他們辭職。為此，需要制定更適合被并購方的人力資源政策，提高其福利待遇，盡可能留住掌握企業核心技術的人員。

　　3、加強跨國文化培訓 ：先從雙方的管理層做起，按一定的周期，相互去對方所在國進行學習培訓，最終彼此感受到 ：自己所在國的文化政策有待改進，把自己在國外所聽所想趕快用于實踐，這樣也就達到了培訓目的。4、核心價值觀的構建 ：任何一個成功的企業，都有自己的核心價值觀，它是新企業的精神支柱，這些核心價值觀涉及到客戶，員工，企業等方方面面。在初期可以采取探索的方式，慢慢的總結，最后可以印刷成冊，供員工學習，甚至可以采用投放媒體廣告的形式，讓當地居民知悉。這樣的話，海外企業也就慢慢成了“自己家”的了。

　　四、結語

　　“一帶一路”的推進，“走出去”成了大趨勢，最重要的是文化整合，這就需要相關管理層有著高瞻遠矚的眼光，遵循好并購的四步：“戰略上要不要并購，怎么并購”、“并購定價，怎么定價”、“并購操作，操作是不是到位”、“并購后文化整合”。并購后真正實現 1+1>2 的效果。

　　參考文獻

　　[1] 吳定祥 . 企業文化整合跨國并購中的一道難題——TCL 收購阿爾卡特失敗案例分析 [J]. 對外經貿實務 , 2010(05):70-72.

　　[2] 明叔亮 . TCL 牽手阿爾卡特捷徑還是險途 [J].互聯網周刊 , 2004(35):33-35.

　　[3] 吳定祥 . 企業文化整合 ：跨國并購中的一道難題 --TCL 收購阿爾卡特失敗案例分析 [J]. 對外經貿實務 , 2010(5):3-3.

　　[4] 曉寧 . 中國品牌演繹新“猛龍越洋記”[J]. 市場論壇 , 2005(05):46-49.

　　[5] 郭凌云 . 中國企業跨國并購案例分析 [J]. 合作經濟與科技 , 2007(17):18-19.

　　[6] 吳定祥 . TCL 收購阿爾卡特案 [J]. 市場營銷案例 , 2010(7):3-3.

　　作者：王韞玉