顛覆性創新是我國企業步入無人區的重要階梯，以及步入無人區之后的創新新常態‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 創新企業在對顛覆性創新的技術挑戰有正確認識的同時，也要認識到市場確立、尤其是領先市場在顛覆性創新中的重要作用，重視顛覆性創新的領先市場戰略‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　新技術不斷涌現，技術進步加速，技術創新對產業中領先者位勢更迭的影響讓管理實踐界密切關注‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 從20世紀70年代以來開啟的電子信息產業革命從深度和廣度持續推進，隨著移動互聯網5G、大數據、人工智能、云計算、區塊鏈等新技術的涌現，第二次機器革命或第六次技術與產業革命的呼聲日益高漲。 生物技術、新材料、新能源等眾多領域的技術突破和應用快速進步。 蘋果、谷歌、臉書、亞馬遜、微軟、阿里、騰訊、特斯拉等科技型公司的市值飆升，柯達、諾基亞手機、摩托羅拉等公司從產業龍頭位置隕落。

　　經濟論文范例：基于社會顛覆性創新需求的大企業創新路徑研究

　　產業領先者的位勢更迭之中，顛覆性創新的身影若隱若現。 百年未有之大變局、科技進步、新冠疫情、逆全球化思維等劇變疊加，波瀾壯闊的產業變革并不遙遠，擁抱變化者可以從中發現利用顛覆性創新快速成長為產業領導者的機會。 本文將闡述顛覆性創新的起源和發展路徑，并在此基礎上揭示顛覆性創新的領先市場，最后提出我國企業顛覆性創新的領先市場戰略。

　　顛覆性創新的起源

　　顛覆性創新的源頭是革命性的技術變革，產業內原領先企業者相對位勢下降甚至被顛覆、或者整個產業被新產業顛覆是潛在后果。 簡言之，顛覆性創新起源于技術變化，終結于產業位勢變化。

　　顛覆性創新中技術變化的一種形式是產品或工藝技術的代際更替，這種代際更替能給后來者帶來趕超機會，從而改變產業內的企業位勢。 在半導體動態隨機存儲器(DRAM)領域，日本公司從1970年代開始進入，從64K這一代切入，在256K這一代產品超過了美國公司。 1982年，美國剛剛研制出256K DRAM內存，而日本富士通、日立的256K DRAM已經批量上市。 日本廠商的低價、優質和大批量量產，讓美國企業紛紛虧損，退出其原來領先的DRAM市場，日本廠商成為DRAM領域的領先者。

　　因之對產品代際更替節奏的把握，日本廠商以創新完成了對DRAM產業的顛覆。 僅僅10年之后，1992年，韓國三星率先推出全球第一個64M DRAM，并于當年超越日本NEC，成為全球最大的DRAM制造商，韓國三星把握了產品代際更替的主動權，成功完成對DRAM產業的顛覆。 作為NAND閃存領域的新進入者，相繼在32層3D NAND、64層3D NAND落后于產業領先者三星之后，我國企業長江存儲做出了戰略抉擇：制造上，跳過32層，直接量產64層; 設計上，跳過96層，直接設計128層。

　　如果能夠成功取得128層這一代產品的領先，長江存儲進入NAND產業領先者行列，甚至成為顛覆者，都可以期待。 半導體工藝技術的換代同樣給后進者帶來機會，2010年左右，三星從28nm跳過22nm、16nm，直奔14nm，實現了跟領先者臺積電平起平坐的目標。 目前正在實施跨代追趕的中芯國際，2019年，已經實現了從28nm到14nmFinFET技術的跨越，產業位勢的提升值得期待。

　　產品或工藝技術代際更替的變化發生在同一技術范式之中。 顛覆性創新中技術變化的另一種形式是技術范式的變化，這種變化將帶來原有技術性能10倍速提升、或者提供全新的技術性能。 美國貝爾實驗室發明了晶體管，索尼創始人之一盛田昭夫得知，購買了該技術專利，索尼發明了晶體管收音機，不僅打開了日本市場，也占據了美國市場，實現了對電子管收音機產業的顛覆，索尼也借此走向全球領先消費電子企業之路。 數碼相機的崛起，顛覆了膠片照相機產業，原領先企業柯達沒落。 以蘋果公司為代表的智能手機企業的崛起，顛覆了全球手機產業的領先者諾基亞。 技術范式變化的顛覆性創新，常常從產業外部發起，讓在位者在自覺管理優良的情況下跌到，措手不及。

　　顛覆性創新的發展路徑

　　顛覆性創新起源于對技術突破的追求，重金投入、技術突破、配套重構、市場確立，之后進入持續投入、持續技術突破、配套完善、市場地位持續的良性循環。

　　重金投入是顛覆性創新的第一步，是顛覆性創新發展路徑中難度最大的一步。 難點在兩個方面：一方面是籌集資金; 另一方面是面對最大的不確定性。 顛覆性創新需要投入的資金，相對于創新主體所擁有的資源來說，都會占一個相當大的比例，或者是全部資金，甚至還不夠，需要向外尋求資金支持。

　　不論是趕在產業領先者之前開發超前的下一代技術、還是在產業之外追求新技術范式，創新企業通常都難以擁有足夠的自有資金來完成顛覆性創新。 創新企業需要尋找外部資金。 外部資金的提供者不只是擁有資金，還要擁有對顛覆性創新的信念，以及對創新企業的高度信任。 找到這種匹配是創新企業需要迎接的挑戰。 如果這種信念不稀缺，特別是對新技術范式形成熱潮時，熱錢滾滾而來，這是創新企業的幸運，遠有運河投資熱，近有互聯網投資熱、甚至最近的移動互聯網和O2O投資熱。

　　通常來說，這種熱潮不多見，更常見的是顛覆性創新企業需要找到志同道合的資金擁有者，這種尋找中會有對顛覆性創新的不解、誤解、甚至誤殺，創新企業需要堅信、堅持和堅韌，還需要有天時地利的運氣。 此時，顛覆性創新面對的不確定性最高，創新可能會止于資金不足、技術失敗、配套不足和市場不接受中的任何一個或多個因素，每個因素失敗的可能性都很高，而只有都成功，顛覆性才能成功，小概率事件的串聯，最終成功的可能性幾乎為零，類似于NPV等定量財務評價在此時不僅沒有用武之地，而且還有可能成為扼殺顛覆性創新的幫兇。

　　面對這種高度不確定性，創新者對模糊性的容忍成了必需品。 創新者對未來趨勢的把握，甚至可以解讀為先知先覺，或者從事后來評價就是直覺的一貫正確。 創新者需要對顛覆性創新的強烈信念，甚至是信仰，而且需要把這種信念影響到所有的參與者和利益相關者。 從財務回報的角度來看，外部資金擁有者和創新企業都要把這種信念轉化為對擁有相當長靜默期的容忍，看重未來的高收益，而不是短期回報。 如果能夠借助股市IPO等多種金融工具，營造投資者之間相互接力的局面，可以緩解靜默期的焦慮。 創新企業要有迎接成功的信心，但同時也要有承受失敗的勇氣，甚至是一些對策。 摩托羅拉發起的銥星通訊，就很好地利用了一些金融工具，盡量減少創新失敗帶來的財務損失。

　　顛覆性創新的技術突破挑戰性強：對于原有技術范式的產品或工藝超前換代，不僅要克服原有基礎的薄弱甚至缺失，還要趕超原有領先者; 對于新技術范式，需要探索可能的成功路徑，技術方向的選擇和具體實現都需要高成本試錯。 顛覆性創新中的技術都是在無人區實現突破，而且這種突破具有時間壓縮的特點。

　　對于顛覆性創新來說，時間是一個特別重要的變量，特別是在技術S曲線的前端：這個階段技術進展慢、資金投入強度高; 同時還伴隨需要探索的技術路徑過多的難題; 而且不同技術方向之間的優劣完全看不清楚。 如果新技術范式的探索由不同創新企業在進行，有利之處是可以降低單個企業的試錯成本，不利之處是成功的概率被稀釋，此時的時間壓縮效應會更為顯著，多試錯一次，成功的可能性就大幅度提高。 華為的高壓強策略、阿里云計算的超前策略和北大方正激光照排的資源匹配策略，可以提供一些借鑒‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　華為從3G移動通信技術開始積累，對于認準的技術方向高強度投入，在5G移動通信技術這一代取得突破，高強度攻堅獲得成效。 阿里云計算超前布局，在云計算尚未稱為業內共識之前，大力投入，十年磨一劍，進入云計算領域的領先者行列。 北大方正激光照排在進行技術突破時，以王選為首的技術團隊，根據漢字多字型的圖形特點，探索出字形描述技術，顛覆了已有字母文字采用的點陣技術。 字形描述技術不僅匹配了漢字的文字特點，而且充分發揮研發團隊的智力資源，用智力資源編寫程序替換計算機的存儲資源。 字形描述技術也讓印刷效果更清晰，曲線不走形。 由于字形描述技術的這種優勢，字母文字也相繼采用。

　　顛覆性創新的配套重構指的是為實現創新構建全新的配套體系或者讓已有配套體系進行變革以實現對創新企業產業位勢的適應。 顛覆性創新的配套體系包括供應鏈、互補產品或服務、基礎設施等。 對于原有技術范式的產品或工藝超前換代，創新企業至少需要供應鏈體系的變革，這種變革一方面是對技術進步的適應，另一方面是對創新企業產業位勢變化的適應，以及隨之帶來的產業鏈供需關系的調整。 創新企業一般都會重構關鍵零部件的供應鏈體系，這有利于創新的實現。

　　例如京東方在平板顯示領域從一個后進者，通過對產品代際的趕超，成為領先者之一，在這個過程中帶動了國內供應鏈的發展，重塑了產業鏈系統。 我國集成電路產業的中芯國際、長江存儲都有機會重構從設備到原材料的供應鏈體系，雖然嵌入原有供應鏈體系是最為簡潔的路徑，但簡潔一定不是最有價值的供應鏈體系。 從產業價值鏈體系來進行戰略選擇和布局，要成為創新企業的主動戰略，而不是被動戰略。

　　顛覆性創新企業需要辦企業的事，操行業的心。 這對于采用新的技術范式，需要構建全新配套體系的顛覆性創新，更是如此。 但一些顛覆性創新企業常常會在這方面顯得無能為力。 例如，我們無法想象在馬車道路上完成汽車產業的創新。 但我們當前正在基于現有道路來進行無人駕駛技術的創新，這雖然降低了對配套體系的要求，但顯然對技術創新的應用形成制約。 電動汽車對汽油車的顛覆，其難度可能小于充電站對加油站的顛覆。 互補產品或服務體系對顛覆性創新的影響，相對容易被創新企業重視，但其重構的難度很高，這里涉及到一個雙邊市場的建立。

　　例如微軟多年努力、甚至包括并購諾基亞手機業務，試圖建立起移動視窗操作系統，但與這個操作系統配套的應用軟件APP體系最終沒有建立起來，APP端和移動視窗系統消費者用戶端沒有形成相互正反饋。 在微軟放棄建立移動APP生態系統之后，重新為原有用戶群體構建了云計算互補產品/服務體系，僅僅三年時間，微軟的云戰略就取得成效，實現了公司價值增長，重新回到產業領先者行列。 從這種意義上來看，配套體系戰略是顛覆性創新必不可少的組成部分，甚至可以稱為主要賦能的要素。

　　華為的全能型鴻蒙操作系統，從物聯網底層到移動互聯網、到互聯網、到PC等無縫連接，從技術上來說具有顛覆性，因為后發，所以無縫。 但其成功的關鍵并不只是技術本身，更取決于配套體系戰略的成功。 配套體系的奇妙之處在于匹配，如果已有的配套體系跟顛覆性創新不匹配，甚至會阻礙創新，原配套體系成本越高，顛覆性創新越難實現。 火車、電報、汽車等顛覆性創新在技術上都發端于歐洲，成功利用這些創新走向強大的卻是美國，很大程度是因為美國在白紙上畫新圖，沒有原配套體系的羈絆。

　　市場確立是顛覆性創新獲得用戶認可，創新企業進入產業領導者行列。 對于原有技術范式的產品或工藝超前換代，創新企業需要跟原有產業領導者重新確定市場格局，競爭的激烈程度取決于對市場原有用戶的爭奪。 如果創新企業擁有原企業沒有觸達的新用戶，激烈競爭的時間點將后移，但最終不可避免。 推遲競爭對于創新企業贏得戰略上的學習時間、實現能力爬升相當關鍵。

　　從這種意義上來說，新用戶的確認具有重要的戰略價值。 另一種策略是獲得原有產業領導者的戰略用戶的第二或第三供應源的資格，這對原有戰略用戶也具有重要價值。 京東方在平板顯示產業的市場確立，跟我國彩電產業和智能手機產業的強大有重要關聯，京東方的柔性OLED屏，在國內市有戰略用戶華為，蘋果也在積極尋求三星之外的供應商，對京東方柔性OLED屏進行測試。 京東方的市場確立處于上升勢頭。

　　對于新技術范式，市場確立更多取決于用戶認可和配套體系支持，市場確立過程中的用戶探索需要敏銳的市場直覺和正確選擇，簡言之，就是選擇正確的用戶共創未來。 蘋果APPLE II型電腦避開當時很多競爭者都在爭取的發燒友市場，選擇需要使用界面特別友好、以易用為追求的普通消費者和家庭市場，是其確立市場地位的關鍵。 英特爾公司CPU的市場確立則是一個探索的過程，從最初的計算器到后來的工業領域，PC用戶在相當長的時間都不是一個選擇、甚至不在英特爾設想的用戶清單上，直到IBM PC選中英特爾CPU。 英特爾抓住機遇，實施戰略調整，經過多次戰略強化，確立了在個人電腦CPU產業的領先地位。

　　市場確立之后，創新企業獲得超過臨界規模的銷售收入，可以進入持續投入、持續技術突破、配套完善、市場地位持續的良性循環，從而穩居產業領導者之位。 顛覆性創新的發展路徑中，正反饋循環的基點是創新企業獲得市場確立的用戶基礎，尤其是其中率先支持創新企業突破臨界規模銷售收入的用戶組成的細分市場，這部分市場可以稱為領先市場。 正是領先市場選擇了顛覆性創新的贏家，確立了產業領導者的格局。

　　顛覆性創新的領先市場

　　資金投入、技術突破、配套完善、市場地位良性循環的形成，創新企業進行顛覆性創新的決策是第一動力，領先市場就是顛覆性創新的第二動力。 第二動力是對第一動力的正反饋，這種正反饋會進一步強化第一動力，從而形成顛覆性創新發展的飛輪：持續投入、持續技術突破、配套完善、市場地位持續的循環正反饋。 顛覆性創新領先市場的特性有：追求技術性能，認可新技術的價值; 兼具高支付能力和高支付意愿，具有關鍵規模; 容忍新技術的缺點; 配套體系低障礙。

　　顛覆性創新領先市場的用戶群體對高技術性能和新技術有信仰。 從這種意義來說，領先市場用戶、外部資金提供者和創新者具有一致的信念，高技術性能和新技術能給工作和生活質量提升帶來價值。 領先市場用戶甚至會成為產品和工藝技術換代的推動者和深度參與者，提供用戶知識支持。 領先市場用戶處于需求前沿，高技術性能和新技術能夠解決其迫切問題。 領先用戶市場所在經濟體的科學技術教育水平相對高，普遍認同技術的價值‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 因此，領先市場一般存在于發達經濟體和新興經濟體之中。

　　顛覆性創新領先市場的用戶既具有高支付能力，也具有高支付意愿。 而且，這個用戶群體具有關鍵規模。 高支付能力和高支付意愿帶來高技術性能和新技術的高利潤率，規模帶來銷售收入和利潤的關鍵規模，這個規模大到足以讓創新企業收回高額的研究開發費用、以及設備等固定資產的投入。 顛覆性創新的目標用戶將從高支付能力和高支付意愿群體、逐步向規模更大的中支付能力群體邁進，最后擴散至低支付能力群體。 顛覆性創新領先市場的高溢價特性，會為之后的高溢出特性提供基礎。

　　顛覆性創新領先市場的用戶容忍新技術的缺點，用放大鏡看其優點，用縮小鏡看其缺點。 新技術的應用過程中，不論是技術本身還是其配套體系，都會給用戶帶來不便之處，但新用戶會容忍這些缺點。 英特爾的集成電路存儲器在取代磁芯存儲器之初，集成電路的周邊電路非常復雜，設計和制造都很麻煩，而且還會有可靠性的問題，集成電路會有半部分單元失效，失效之后又需要用周邊電路來補充，但領先用戶都容忍了這些優點。 APPLE II型電腦推出之初，市場上可用的軟件非常少，但用戶都給予了容忍。 在應用中提升和改進是所有技術的共同特性，率先采用的領先用戶面對的困難和缺點更多。

　　顛覆性創新領先市場的配套體系障礙較低，方便換代技術或新技術的采用。 障礙低可能是以下兩種情況之一：一是新建配套體系不用考慮原來已經存在的基礎設施，沒有沉沒成本的阻礙; 二是原有配套體系能基本實現無縫連接，需要新建或改造的比例較低。 汽車產業發展之初，歐洲有著名的紅旗法案，讓汽車只能成為富人家的玩具，就是因為原有馬車配套體系的阻力非常大。

　　美國不存在馬車配套體系，因此汽車產業就能后來居上，是真正的汽車領域創新的領先市場。 韓國在第二代移動通信發展之初，選擇了高通公司的CDMA技術體系，起源于美國的CDMA技術，在韓國發揚光大，以韓國為領先市場，推動了三星公司在移動通信領域進入全球領導者行列，韓國在建立統一的CDMA市場方面，顯然沒有美國市場原有配套體系的羈絆。 對于原有技術范式的產品或工藝超前換代，原有配套體系越強，越有利于領先市場的形成。 對于新技術范式的顛覆性創新，原有配套體系中需要去除的東西越少，越有利于領先市場的形成。

　　我國企業顛覆性創新的領先市場戰略

　　顛覆性創新是我國企業步入無人區的重要階梯，以及步入無人區之后的創新新常態。 創新企業在對顛覆性創新的技術挑戰有正確認識的同時，也要認識到市場確立、尤其是領先市場在顛覆性創新中的重要作用，重視顛覆性創新的領先市場戰略。 具體的建議如下：

　　重新認識國內市場，發現顛覆性創新的領先市場

　　隨著我國成長為全球第二大經濟體，再加上我國產業門類相對齊全，我國各行各業都進入技術升級、高質量成長的新軌道。 無論是企業用戶還是個人消費者，對新技術、超前換代產品等都有了更高的接受程度。 創新企業可以重新定位國內市場的作用，從低端到高端的逆成長，要轉變成為從高端到低端的順成長。 隨著國內高端市場在全球的引領地位的確立，國內高端市場的需求偏好，不僅會在國內向低端進發，也會向全球的各級市場擴散。 電動汽車領域的這種趨勢已經初現端倪，創新企業提供的高端產品正在形成領先市場的內核。

　　隨著我國電動汽車的普及，其配套體系會快速完善，加快領先市場的形成。 移動支付、云計算等領域，我國都有可能成為培育產業領導者的領先市場。 電子制造業的核心器件領域，如半導體、顯示面板等領域，也要看到我國以領先市場培育新的產業領導者的機會。 隨著國內市場對國內創新企業進行顛覆性創新的信心提高，創新企業和領先市場之間就能形成相互認可的正反饋循環，國內市場對我國企業創新的重要作用將進入一個全新的發展階段。

　　領先市場戰略中的配套體系

　　創新企業會主動注意到產業供應鏈、互補產品/服務這些相關的配套體系，主動采用生態系統戰略。 對于領先市場培育來說，產業供應鏈會面臨產能的制約或者量產不到關鍵規模帶來的單件高成本，領先市場戰略中要考慮到量和價的制約與匹配，讓領先市場用戶既能體驗到新技術的價值之余，還能形成粉絲效應和病毒傳播效應，成為市場快速成長的推動力。 互補產品和服務要考慮到領先市場用戶的迫切需求，率先建立滿足這些需求的互補品。

　　配套體系中的基礎設施，創新企業也要有充分的考慮，從戰略上認識到基礎設施對領先市場培育的重要作用。 在有可能的情況下，對基礎設施的適配性進行設計，從整個行業的角度來審視其戰略意義，讓更多主體參與進來。 配套體系中的規模經濟、范圍經濟和溢出效應，都要成為考慮的關鍵因素。 基礎設施的改造或新建，要充分利用我國已有設施的有利條件，盡可能降低基礎設施的轉換障礙。

　　領先市場戰略中的靜默期時間是顛覆性創新的戰略變量，即使是對創新企業友好的領先市場用戶，有時也會面臨相當長的靜默期。 靜默期的存在對創新企業的現金流、以及各利益相關方的信心都會帶來負面效應。 創新企業不僅要在現金流和利益共同體的信息傳遞方面發揮積極作用，還要積極推動靜默期的用戶反饋和創新迭代。 反饋和迭代是靜默期中的正能量，不僅對企業渡過靜默期有重要作用，對于靜默期之后的快速成長期少出錯、不出錯，都具有積極意義。 特斯拉在長達10年的靜默期里，在金融市場有支持的前提下，積極獲得了領先市場用戶的反饋，為其之后的快速成長做好了準備。

　　作者：王毅