關鍵詞：調研世界期刊征稿,中文核心期刊,耐克,個性化營銷

　　一、 背景資料

　　耐克公司創(chuàng)建于60年代,當時公司首席執(zhí)行官菲爾。奈特斷定高檔優(yōu)質跑鞋定會有銷路,于是發(fā)動了一場制鞋業(yè)的革命。到80年代,他又把紅紅火火的運動鞋公司變成了一部營銷機器。自1986年以來,該公司的股票收益率每年平均增長47%,在1986—1996年期間,《財富》雜志排出全美1000家公司中,該公司排在前10名之內。目前,該公司變成了一部體育運動機器,主辦高爾夫球錦標賽之類的賽事,同時還銷售運動器械和服裝。

　　二、耐克文化的個性

　　“體育、表演、灑脫自由的運動員精神”是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象,是由公司創(chuàng)始人菲利普。耐特創(chuàng)立的。

　　耐克公司初創(chuàng)時為藍帶體育用品公司,它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學時寫的一篇論文為模擬創(chuàng)建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中,他們的頭腦中有一個共同的目標:打敗阿迪達斯,讓越來越多的運動員穿上日本生產的高質量低價格的跑鞋——Tigers(虎牌)。

　　作為公司的創(chuàng)始人,奈特把永不停息的個人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊,成為專業(yè)中長跑隊員后,他對體育用品的激情被磨掉了。后來他曾在波蘭price waterhouse當了5年會計師,他的商業(yè)意識也就是在那時培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾。

　　鮑爾,總是給他的明星運動員訂做跑鞋。他告訴奈特,一個田徑隊是由一些個體隊員組成的,每個人必須永不停息地拼命提高他或她的成績,徑賽運動員的信條是:“沒有端點”。而price waterhouse給了的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程,是運動員的個人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍帶,并于1972年更名為耐克,從那以后,它開始設計帶本公司商標的鞋,并在亞洲生產。

　　永不停息是耐克的公司文化。當時,在美國運動鞋市場占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger.70年代初期,慢跑熱逐漸興起,數(shù)百萬人開始穿用運動鞋,因為運動鞋不僅穿著舒適,而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數(shù)人向往的形象,運動鞋即將流行起來,但以阿迪達斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢,“耐克”卻跑步進入了。1974年,鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠,制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅干”式的,鞋底還有小橡膠圓釘,使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強,這項看上去很簡單的產品革新推動了奈特的事業(yè),產品迅速打開市場,耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。

　　耐克像野火一樣發(fā)展起業(yè),公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費巨資,到70年代末,耐克公司有將近100名研究人員,其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工業(yè)設計學、化學和多種相關領導的學位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產品,其中不少產品是市場最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的。這些風格各異,價格不同和多種用途的產品,吸引了成千上萬的跑步者,使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商,數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念,這在一個正在發(fā)展的行業(yè)里是個非常吸引人的形象。

　　靠著永不停息的企業(yè)理念,到了1979年,耐克通過策劃新產品的上市及其強勁推銷,市場占有率達33%,終于擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”,成為銷售明星。到了1981年,其市場份額甚至達到50%,遙遙領先于阿迪達斯,而奈特本人也跑步進入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司,在青翠的俄勒岡州公司所在地,已經培育出一種精心設計的文化,耐克一位老資格的經理曾回憶:“那就像是在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作。

　　同事們在一起痛快地喝酒,滔滔不絕地談論體育,并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物。”每6個月,奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯(lián)歡會以“針鋒相對”著稱。奈特總是鼓勵對抗,甚至慫恿對抗,而且他和其他人一樣,接受別人的大聲指責。耐克企業(yè)的所在地,就像校園一樣,有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境,他認為世界已經夠混亂的了,工作時間應像家一樣自由。

　　耐克鮮明的企業(yè)文化,吸引大批年輕人,40%的耐克員工不到30歲,他們一天的工作是這樣安排的;中午時間在“校園”里的運動休閑中心運動兩小時,然后一直工作到晚上,他們對公司都非常忠誠,耐克公司的管理并不嚴謹,但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說:“我們本能地就能判斷,什么事是耐克公司要做的,什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪達斯屬于正統(tǒng)派,耐克能夠非常重視認可那些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運動員,如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界里的詹姆。

　　迪安,對業(yè)余運動員聯(lián)合會嗤之以鼻:“愛鬧別扭”的伊蕾。納斯塔斯,則是網球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運動員經耐克資助后,使耐克公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進取活力的形象。奈特對自己創(chuàng)辦的公司一往情深,就像對自己的孩子一樣充滿感情,對公司的事務,只要他認為需要,每天都事必躬親,出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放著臟衣服,旁邊是成堆的東西和文件,幾乎沒有其他人進他的屋子,奈特發(fā)牢騷說:“一旦讓人們進你的屋子,他們便會整天進進出出,而我需要的是思考問題。”

　　耐克憑著自己的企業(yè)精神最好終在美國市場打敗阿迪達斯,但當銳步作為主要競爭對手于80年代初冒出來之后,耐克公司以生產男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年,銳步公司超過耐克公司,成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到啟發(fā),他制定了管理細則,以此支持維護商標信譽的中心工作。1981年,他著手對公司內部進行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門,每個小部門分管一種體育項目的運動鞋,這樣就加快了產品開發(fā)的進程,他通過建立一套生產、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結果是,公司群策群力開發(fā)各種鞋型,并以廣告宣傳為手段,給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應的形象。