房地產(chǎn)企業(yè)成本控制管理的幾點(diǎn)思考

　　王銘軒

　　摘要：在一系列國家宏觀調(diào)控政策之下，房地產(chǎn)市場逐步規(guī)范、行業(yè)競爭日漸加劇，房地產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入精耕細(xì)作的時代，需要開發(fā)商變粗放型管理為集約型管理，實現(xiàn)開發(fā)成本費(fèi)用的精確控制。房地產(chǎn)公司的成本控制能力，必將和資金籌措能力、社會資源整合能力、規(guī)避風(fēng)險能力等一樣成為企業(yè)核心競爭力之一。要有效地控制項目的成本，首先要對企業(yè)組織的成本控制體系作全面的剖析，找到自身的不足，對癥下藥。建立一套切實可行的成本管理體系，并且高效的執(zhí)行，持之以恒必將有所成。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制管理現(xiàn)狀分析

　　1、企業(yè)的決策層和高管普遍認(rèn)識到：隨著房地產(chǎn)市場的逐步規(guī)范、行業(yè)競爭的日漸加劇，房地產(chǎn)業(yè)的微利時代已經(jīng)到來，企業(yè)要想占有一席之地，必須從成本控制上下功夫，開發(fā)成本的精確、有效的控制勢在必行。同時，在組織內(nèi)部制定了一系列成本控制管理的規(guī)章制度。但具體到每項工作上，各業(yè)務(wù)部門還處于“各管一段”的局面，在業(yè)務(wù)銜接上存在漏洞，不能統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)，發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢，有效控制工程造價。

　　2、大都設(shè)有專門的管理部門，但缺乏相應(yīng)的管理職能。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，實施全過程成本管理必須有相應(yīng)的組織變革。對組織進(jìn)行變革，實際上就是對組織的職能進(jìn)行擴(kuò)大和延伸。大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)置了預(yù)結(jié)算部門。預(yù)結(jié)算部門只側(cè)重于進(jìn)行合同的預(yù)算、結(jié)算和工程招標(biāo)造價的控制，而成本管理的責(zé)權(quán)比較薄弱。有的企業(yè)將成本管理的職責(zé)放到財務(wù)部門，而且財務(wù)部門所做的成本管理工作主要側(cè)重于事后的成本核算，很難對成本做到實時的調(diào)控管理。房地產(chǎn)應(yīng)該設(shè)立專門的成本管理部門，或強(qiáng)化、擴(kuò)大預(yù)結(jié)算部門的職責(zé)使其除繼續(xù)負(fù)責(zé)預(yù)結(jié)算之外，還要負(fù)責(zé)對工程全過程的成本進(jìn)行管理，這種成本管理是全面、動態(tài)的成本管理，而不僅僅是對項目進(jìn)行一般的成本核算。另外，成本管理部門僅僅做好預(yù)結(jié)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須擔(dān)當(dāng)起成本管理當(dāng)中主要的協(xié)調(diào)人角色，因為成本管理過程是一個全員參與的過程，客觀上需要有一個部門擔(dān)當(dāng)牽頭組織的角色。

　　3、對專業(yè)技術(shù)人員的定位、知識體系的要求尚需提高。房地產(chǎn)的活力，吸引了大量專業(yè)人士加盟，對人才舍得投資，舍得開發(fā)，舍得培養(yǎng)，真正把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，這是一大優(yōu)勢。但目前許多企業(yè)對成本控制管理的專業(yè)人員的定位還未與施工單位的成本核算區(qū)分開來，片面強(qiáng)調(diào)其按圖算量、套用定額及編制工程量清單等的能力。其實，這些能力是每位造價專業(yè)人員都應(yīng)具備的基本功，房地產(chǎn)企業(yè)與施工單位相比，工程信息不對陳，一線資料的把握是比不上施工單位的，僅靠對定額的應(yīng)用來計算工程實際建造成本，在精度上也是比不上施工單位的。況且，施工階段已經(jīng)不是房地產(chǎn)企業(yè)控制工程造價的最佳階段了，如此工作就顯得相當(dāng)被動了。

　　由此可見，房地產(chǎn)企業(yè)存在著阻礙其發(fā)展的弊端。因此，我們必須建立一套完備的成本管理體制，并且建立配套的激勵機(jī)制，以確保管理體制能高效的執(zhí)行。

　　二、建立完善的全過程成本控制管理體系

　　1、全過程成本控制管理釋義

　　它是指覆蓋建設(shè)工程策劃決策及建設(shè)實施各個階段的造價管理。結(jié)合我們公司的現(xiàn)狀就是：將目標(biāo)成本管理、動態(tài)成本管理、成本后評估，與傳統(tǒng)的預(yù)結(jié)算、招標(biāo)采購工作融合起來，使其成為成本管理人員的得力工具，而不是一種作業(yè)式的工作負(fù)擔(dān)。比如，前一個項目的成本后評估積累的數(shù)據(jù)可以用于新項目的成本測算，甚至是目標(biāo)成本的確定，而目標(biāo)成本又可用于招標(biāo)控制價的確定;工程割算、簽證臺賬可用于動態(tài)成本監(jiān)測，最終的工程結(jié)算又全部在成本后評估中體現(xiàn)，如此，形成了一個全過程的成本管理周期。

　　在下文中，將開發(fā)項目的事前、事中、事后三個階段的幾個重點(diǎn)問題作簡要闡述。

　　2、所謂“事前”有兩層含義：

　　一是指貫穿于開發(fā)全過程的意識，在做任何工作前都要有一個成本籌劃，具體表現(xiàn)為：先測土地成本，再拿地;先測項目利潤，再定建設(shè)方案;先出成本目標(biāo)，再做設(shè)計方案;先出工作事項，再定費(fèi)用指標(biāo)等。從這個角度來說，我們應(yīng)該充分重視，需要全體員工養(yǎng)成工作習(xí)慣，乃至形成企業(yè)的文化。

　　二是指在工程項目實施前的階段，就是我們說的在項目開發(fā)前期，即投資估算和設(shè)計階段。項目前期是成本控制的最有效階段，往往也是開發(fā)企業(yè)非常薄弱的一個環(huán)節(jié)，應(yīng)加強(qiáng)對項目前期調(diào)研工作，對項目進(jìn)行科學(xué)合理定位;加強(qiáng)項目設(shè)計階段的成本管理;加強(qiáng)項目的材料設(shè)備選型。

　　成本控制應(yīng)從項目立項開始，充分做好市場調(diào)查分析，明確客戶需求，提高對項目定位的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。對方案的設(shè)計不能“吃大鍋飯”，要充分體現(xiàn)人性化，客戶關(guān)心的部品我們應(yīng)適當(dāng)多投入資金，盡量將其做好，對于客戶認(rèn)為可有可無的部品爭取不做，少花冤枉錢。對選中的方案也應(yīng)利用價值工程等手段進(jìn)一步優(yōu)化。對其確定的方案在實施過程中盡量不要變更或少變，嚴(yán)格杜絕邊施工邊設(shè)計的現(xiàn)象。

　　在圖紙設(shè)計階段，要專業(yè)工程師或聘請有關(guān)專家對設(shè)計圖紙進(jìn)行合理優(yōu)化，同時專業(yè)預(yù)算人員對其鋼材、砼等影響造價較大的分項工程量進(jìn)行核算，結(jié)合市場同類型項目進(jìn)行分析對比，提出較為合理的限額設(shè)計經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，充分發(fā)揮專業(yè)人員的特長。從方案確定到施工圖設(shè)計分階段編制各個階段的成本控制目標(biāo)。

　　3、“事中”包括采招和施工階段。這些階段是開發(fā)企業(yè)一直比較重視的，建議進(jìn)一步提高招投標(biāo)和預(yù)結(jié)算工作的結(jié)合程度，聯(lián)合發(fā)揮控制成本的效果，同時加強(qiáng)材料管理。

　　首先，建議按照國家規(guī)定，即國有資金投資的項目要執(zhí)行《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》GB50500-2008。它的內(nèi)涵非常豐富，不僅是一份合同的附件，而且是一套貫穿著整個開發(fā)過程的計價體系，大體可分為：招標(biāo)控制價、投標(biāo)價、合同價、竣工結(jié)算價。其中，招標(biāo)控制價就可作為我們成本預(yù)警的手段。

　　另外，清單報價大多訂立的是固定單價合同，業(yè)主提供工程量清單，量的變化風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)，投標(biāo)單位自行報價，單價的風(fēng)險由投標(biāo)人承擔(dān)。我們應(yīng)該嘗試進(jìn)一步提高工程的計劃性，將施工方案和圖紙盡可能完善，把清單相應(yīng)的工程量包死，即圖紙范圍內(nèi)的內(nèi)容總價包死，如此可將全部的技術(shù)、管理方面的風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去，我們只承擔(dān)政策等風(fēng)險，這也符合國標(biāo)清單計價的精神。

　　對于材料管理，建議同樣按照施工項目的目標(biāo)成本來控制，即從分項工程中分析出甲供材料的目標(biāo)成本，從招標(biāo)階段開始控制;同時，應(yīng)該建立由招標(biāo)人員統(tǒng)一簽發(fā)所有料單的制度，料單的累加值就是甲供材料的結(jié)算值，工程結(jié)算時對于甲供料的抵扣就完全依據(jù)結(jié)算料單，對施工單位進(jìn)行“超欠供”的處理(這要建立在事前與施工單位約定的基礎(chǔ)上)。

　　4、“事后”包括竣工結(jié)算和后評估兩個階段。在這些階段，成本已經(jīng)談不上控制了，只能是客觀的將項目的成本準(zhǔn)確計算出來，更關(guān)鍵的是要加強(qiáng)后評估工作，因為我們要積累寶貴的工程資料，為后續(xù)開發(fā)項目的成本目標(biāo)的制定打下基礎(chǔ)。

　　三、建立有效的激勵機(jī)制

　　有了切實可行的技術(shù)管理方法，要想真正達(dá)到有效控制成本的目的，還必須要將這些方法落實到位才行，這就需要建立配套的激勵機(jī)制。比如，在確定成本目標(biāo)并完成設(shè)計后，對各項成本進(jìn)行分解，制訂出各項成本的具體控制指標(biāo)，責(zé)任落實到人，與個人績效掛鉤，對變更增加的成本設(shè)定一個上限作為成本控制指標(biāo)，建立責(zé)任機(jī)制，并嚴(yán)格考核獎罰制度，讓成本節(jié)約作為每一個員工的日常工作必須考慮的一個重要方面。因此，應(yīng)建立相應(yīng)的晉升激勵機(jī)制和薪酬激勵機(jī)制，穩(wěn)定人才隊伍，激活人才力量，最終提高企業(yè)的生產(chǎn)力。

　　四、結(jié) 語

　　房地產(chǎn)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，存活下來的都是有相當(dāng)實力的企業(yè)，其經(jīng)營者也都是業(yè)內(nèi)極具威望的地產(chǎn)精英。只要樹立了正確的成本意識，以有效的激勵機(jī)制去落實科學(xué)的成本控制方法，讓每一個樓盤的利潤、成本、費(fèi)用盡在掌握之中。同時，充分發(fā)揮房地產(chǎn)與生俱來的優(yōu)勢，一定會在激烈的房地產(chǎn)市場競爭中可進(jìn)可退，輕松自如地應(yīng)對房地產(chǎn)市場的風(fēng)風(fēng)雨雨。