[提要]房地產(chǎn)企業(yè)作為資本密集型企業(yè)，資金是企業(yè)運營的“血液”和動力，資金管理的內(nèi)部控制制度和流程設(shè)計是確保企業(yè)高速運轉(zhuǎn)的前提條件。本文選取江蘇省泰州市源豐房地產(chǎn)企業(yè)為案例，從內(nèi)部控制五要素視角分析企業(yè)資金管理的問題，基于資金循環(huán)流程和企業(yè)文化層面構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向型資金管理內(nèi)部控制體系，并針對企業(yè)現(xiàn)狀提出資金管理內(nèi)部控制優(yōu)化方案。

　　關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理;內(nèi)部控制;資金管理

　　中國房地產(chǎn)市場從起步至今不過20余年，在短短20年內(nèi)，房地產(chǎn)市場經(jīng)歷過市場周期起伏、宏觀政策調(diào)控以及資本市場的炒作等，這些使得原本理論遠落后于實踐的房產(chǎn)市場顯得更加撲朔迷離。目前，我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)缺乏完善的資金預(yù)算制度，項目后期盲目融資，進而在項目開發(fā)推進的過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂、資金成本偏高等系列問題;在資金使用的過程中，企業(yè)缺乏對資金有效的管理監(jiān)督體制，導(dǎo)致資金利用效率低、成本管控不到位、預(yù)算執(zhí)行不徹底、資金被挪用、業(yè)務(wù)招待費偏高等問題。本文注重從內(nèi)部控制視角研究企業(yè)資金管理的問題并提出優(yōu)化方案。

　　一、從內(nèi)部控制五要素分析源豐公司資金管理問題

　　(一)案例簡介。

　　源豐建設(shè)有限公司(泰州)成立于1974年，具有一級房屋建筑工程施工總承包資質(zhì)以及市政、機電、裝修裝飾、鋼結(jié)構(gòu)工程以及消防工程二級增項資質(zhì)，2015年公司獲得對外承包工程資格證書，企業(yè)有6家分公司，企業(yè)年總產(chǎn)值20多億元，利稅1億多元。源豐公司由總公司統(tǒng)一對外融資，總公司和分公司間采用報賬中心統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，各分子公司項目組不具備獨立財務(wù)權(quán)，下設(shè)的6家分公司分別管理當(dāng)?shù)氐墓こ添椖亢晚椖客旯ず蟮匿N售情況。公司籌資方式為股東出資、留存收益、銀行借款和公司債券，由公司總部統(tǒng)一融資，資金投入各分公司的項目部使用，公司資金回收的主要模式為銷售房產(chǎn)，房產(chǎn)租賃收入比例較少。

　　(二)案例分析

　　1、從控制環(huán)境要素看，公司的內(nèi)控環(huán)境較弱，相關(guān)財務(wù)制度不規(guī)范不完善，有關(guān)職位設(shè)置不規(guī)范。具體表現(xiàn)為：內(nèi)部設(shè)置財務(wù)部門，但沒有專職從事管理會計或預(yù)算會計的人員財務(wù)部人員也未進行過財務(wù)管理培訓(xùn)，至今公司內(nèi)部未建立起財務(wù)預(yù)警系統(tǒng);公司資金管理模式為報賬中心模式下的統(tǒng)收統(tǒng)支方式，資金管理模式過于落后，分子公司無經(jīng)營權(quán)，資金無法有效地在各成員公司、項目組間快速流動，很容易沉淀在源頭;財務(wù)部編制年度預(yù)算并按季度檢查執(zhí)行情況，公司并未制定急用資金調(diào)動申請制度;公司未設(shè)置獨立的審計部門，相關(guān)內(nèi)部審計活動均有財務(wù)部門人員或外部會計事務(wù)所進行。

　　2、從風(fēng)險評估要素看，公司對現(xiàn)金持有量持保守態(tài)度，在最佳現(xiàn)金持有量的預(yù)估上僅憑經(jīng)驗，在公司營運過程中對于超出項目籌集的 資金公司不再做短期債券或其他理財產(chǎn)品的投資，僅存入銀行或以此追加銀行信用貸款額度。公司采用統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，使資金更容易沉淀在源頭，利用效率很低。3、從控制活動要素看，公司資金管理的控制活動良好，銀行賬戶多方監(jiān)控，在營運過程中的控制狀況良好，但在控制活動的實施中仍缺少相關(guān)制度規(guī)范。對于單項目運營下的源豐企業(yè)，由項目負責(zé)人、財務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理直接對賬戶實施控制是可行的，但若公司進一步擴張或采取多項目開發(fā)模式，該模式下控制活動效率較低。

　　4、從信息與溝通要素看，公司內(nèi)部有關(guān)資金信息溝通較及時良好，內(nèi)外部信息缺乏溝通，信息溝通內(nèi)容更偏向資金流轉(zhuǎn)情況，缺乏經(jīng)分析處理后的數(shù)據(jù)結(jié)論。項目資金信息披露只在項目終結(jié)時進行，該制度雖便于工程結(jié)束后總成本核算、利潤核算等，但對于周期長的房地產(chǎn)項目來說，不利于控制活動的進行，也不利于企業(yè)項目改進。5、從監(jiān)督要素看，公司內(nèi)部部門設(shè)置不符合內(nèi)部牽制制度的基本要求，公司內(nèi)部不設(shè)審計部門也不設(shè)置審計崗，工程結(jié)束后由財務(wù)部人員或外部事務(wù)所人員對項目進行審計，容易出現(xiàn)資金安全風(fēng)險等。

　　二、公司資金管理內(nèi)部控制優(yōu)化方案研究

　　(一)構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向型資金管理內(nèi)部控制體系——基于資金循環(huán)流程和企業(yè)文化層面

　　1、企業(yè)資金管理的目標(biāo)。根據(jù)源豐企業(yè)的現(xiàn)實狀況和對其資金管理存在問題的分析，提出源豐企業(yè)在資金管理上的目標(biāo)主要包括，有效控制短缺風(fēng)險、有效提高資金利用效率和有效規(guī)避資金安全風(fēng)險。

　　2、目標(biāo)分解與關(guān)鍵控制點分析。

　　將各目標(biāo)分解至資金循環(huán)的各個流程以及企業(yè)文化制度中并分析關(guān)鍵控制點。

　　(1)資金籌集環(huán)節(jié)。第一，先內(nèi)部籌資后外部融資。企業(yè)遵循股東財富最大化的原則，從整體利益出發(fā)，先在各成員公司、項目組內(nèi)進行資源調(diào)配，再考慮外部融資。第二，多樣化分散風(fēng)險。資金籌集渠道需要多樣化以分散風(fēng)險，可以選擇股東出資、銀行貸款、發(fā)行債券或股票等多種方式的多樣組合，在考慮到債務(wù)成本、股權(quán)成本的基礎(chǔ)上尋找最佳資本結(jié)構(gòu)的籌資組合。

　　(2)資金運用環(huán)節(jié)。第一，建立健全預(yù)算審批體系。項目立項后，財務(wù)部門需根據(jù)具體合同要求對項目投資的成本進行具體預(yù)算，將預(yù)算結(jié)果交由董事層和股東大會審批通過后，由財務(wù)部門將預(yù)算分解至各部門按照預(yù)算方案分階段執(zhí)行。第二，建立健全監(jiān)督責(zé)任體系。預(yù)算方案執(zhí)行期間，各部門應(yīng)主動按階段進程向財務(wù)部門匯報執(zhí)行情況，審計部門負監(jiān)督責(zé)任。對執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)算超過預(yù)設(shè)百分比的情況給予警示，并及時查明原因進行控制。對除工程項目外的日常核算需要完備的會計資料，包括原始憑證、會計賬簿、相關(guān)主管的批示和財務(wù)印章等以防止出現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)舞弊行為，造成企業(yè)資金損失。

　　第三，建立健全財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)需建立適用的財務(wù)指標(biāo)評價體系并對相關(guān)指標(biāo)進行監(jiān)控。對反映短期償債能力、長期償債能力、營運能力、盈利能力等指標(biāo)予以監(jiān)控，以便企業(yè)及時進行風(fēng)險管理和控制活動。對于指標(biāo)體系中指標(biāo)的分析對比，不僅要進行縱向?qū)Ρ龋�更要與行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)進行橫向?qū)Ρ取?/p>

　　(3)資金回收環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立一套應(yīng)收賬款管理制度，根據(jù)“5C系統(tǒng)”原則對客戶進行信用等級劃分，對于不同級別的客戶給予不同的賒賬額度。在對應(yīng)收賬款的管理過程中，企業(yè)需定期進行應(yīng)收賬款的賬齡分析，對逾期未還的賬款進行催收，對確信無法收回的壞賬計提減值損失。

　　(4)資金披露環(huán)節(jié)。第一，定期匯報。企業(yè)財務(wù)部門需定期向董事會出具財務(wù)報表、項目資金使用明細等資料并提交股東大會審批，實時接受審計部門的監(jiān)督檢查。第二，特殊賬戶信息披露。個別特殊賬戶如“銀行存款”、“特殊項目資金”等需制定相關(guān)開立、使用、注銷制度并對這些賬戶的往來交易進行定期審查和不定期抽查。

　　(5)企業(yè)制度與文化層面。第一，在制度建設(shè)、信息化層面，企業(yè)需要制定制度化、規(guī)范化的資金預(yù)算計劃制度。企業(yè)需制定完備的特殊賬戶管理制度、對票據(jù)印鑒的使用保管核查制度、個人借支報銷的授權(quán)審批制度、往來款項的核查制度。企業(yè)需建立健全財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，使有關(guān)資金的信息在企業(yè)內(nèi)外部、項目之間有效溝通。第二，在崗位設(shè)置方面，企業(yè)內(nèi)部需單獨設(shè)立審計部門并保持其獨立性，對于規(guī)模較小的公司，需設(shè)有保持獨立性的審計人員。企業(yè)在涉及到資金的相關(guān)崗位的設(shè)置上嚴(yán)格實行內(nèi)部牽制制度防止資源流失。第三，在人力資源方面，需要對現(xiàn)有員工進行專業(yè)化培訓(xùn)，強化風(fēng)險管理、內(nèi)部控制的職能。企業(yè)需要引進高素質(zhì)管理人才，為企業(yè)日后的壯大發(fā)展做準(zhǔn)備。

　　(二)公司資金管理內(nèi)部控制優(yōu)化方案

　　1、完善公司組織機構(gòu)。健全的公司管理結(jié)構(gòu)是確保公司經(jīng)營活動正常的重要保障。由于董事會在重大事件上的決定權(quán)，在涉及財務(wù)預(yù)算、制度、資金管控、調(diào)度等方面時，監(jiān)事會需進行嚴(yán)格管控。在確保董事會決策科學(xué)性的前提下，監(jiān)事會需輔助董事會執(zhí)行決策意見。

　　2、完善內(nèi)控環(huán)境相關(guān)的制度建設(shè)。第一，在完善常規(guī)財務(wù)制度方面，公司需要完善項目資金預(yù)算審批制度、日常收支審批制度、資金收支平衡制度等。財務(wù)部門需以年度為周期制作資金收支平衡表，以平衡表以及未來年度公司整體收益和支出的預(yù)算為基礎(chǔ)，制定下一年度資金運用管理的策略并將具體的方案提交董事會審核。

　　第二，在完善財務(wù)崗位制度方面，公司財務(wù)人員需實行3年輪崗制，即同一財務(wù)崗位任職不可超過3年。輪崗時，現(xiàn)任和下一任財務(wù)人員需按照會計制度規(guī)范進行交接、監(jiān)督;公司在財務(wù)崗位的設(shè)置時必須嚴(yán)格遵守職責(zé)分離制度，尤其不相容崗位，如資金的收付和保管、總賬和日記賬、票據(jù)和印章的保管等，謹(jǐn)防內(nèi)部貪污舞弊現(xiàn)象。第三，在建立緊急資金調(diào)動申請制度方面，公司應(yīng)當(dāng)增設(shè)急用資金調(diào)動申請制度防患于未然。

　　3、建立監(jiān)督評估體系。

　　公司需設(shè)立獨立的審計部門對公司資金狀況及資金風(fēng)險進行定期或不定期的評估，對公司既定的風(fēng)險評估流程和方法也需要進行定期或不定期的重新審視。公司獨立的審計部門需對運營中項目的財務(wù)狀況進行定期審查和不定期抽查，對偏離預(yù)計結(jié)果和風(fēng)險點進行評估并敦促財務(wù)部門及時進行風(fēng)險控制。公司需引進并完善各類電子應(yīng)用系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，為公司信息傳遞與共享、監(jiān)督與管控搭建平臺。監(jiān)督評估體系主要分為財務(wù)分析體系和財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。

　　在完善財務(wù)分析體系方面：第一，財務(wù)分析體系的優(yōu)化與完善需建立在財務(wù)報表等會計資料的基礎(chǔ)上，以ERP系統(tǒng)中的原始會計數(shù)據(jù)為依托，運用現(xiàn)代財務(wù)管理方法和技術(shù)，對經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況進行回顧、總結(jié)與預(yù)測，對管理層進行投融資、企業(yè)運營、成本控制、戰(zhàn)略決策進行指導(dǎo);第二，在財務(wù)分析的過程中以向行業(yè)先進企業(yè)學(xué)習(xí)為目標(biāo)，在財務(wù)分析體系中增加標(biāo)桿企業(yè)財務(wù)指標(biāo)分析橫向?qū)Ρ确治鰞?nèi)容，如現(xiàn)金流量比率、產(chǎn)權(quán)比率、現(xiàn)金流量利息保障倍數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率、權(quán)益凈利率等。

　　第三，企業(yè)需構(gòu)建以凈資產(chǎn)收益率為核心的杜邦綜合分析體系，通過財務(wù)比率指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系對公司財務(wù)狀況和經(jīng)濟效益進行綜合評價。在完善財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)方面，公司需依托ERP系統(tǒng)建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，注重對企業(yè)現(xiàn)金流進行監(jiān)控，包括建立預(yù)警指標(biāo)體系、階段性數(shù)據(jù)分析和信息傳遞、有關(guān)指標(biāo)的處理分析。對于現(xiàn)金流偏離正常狀態(tài)的情況，系統(tǒng)會及時預(yù)警并分析造成該種狀態(tài)的原因，為管理層科學(xué)決策提供依據(jù)。

　　4、加強人力資源建設(shè)，引進專業(yè)化高素質(zhì)人才。

　　公司需要對職工進行定期技能培訓(xùn)，對于關(guān)鍵性崗位如預(yù)算會計、管理會計、執(zhí)行風(fēng)險控制職能的人員需進行定期考核并實施相應(yīng)的激勵獎懲措施。公司需招聘高素質(zhì)專業(yè)化的管理人才。日益擴大的公司規(guī)模、日趨復(fù)雜的公司業(yè)務(wù)、不斷革新的財務(wù)管理技術(shù)對員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)尤其是管理人員提出新要求。公司需在招聘員工時注重專業(yè)素養(yǎng)和綜合素質(zhì)的考察。

　　會計論文投稿刊物：《會計研究》雜志創(chuàng)刊于1980年3月，是財政部主管、中國會計學(xué)會主辦的國家一級學(xué)術(shù)期刊，是國家自然科學(xué)基金委員會確定的管理科學(xué)A類重要期刊，是CSSCI來源期刊中惟一的會計類學(xué)術(shù)期刊，是學(xué)術(shù)界公認的會計學(xué)權(quán)威期刊。

　　三、小結(jié)

　　經(jīng)調(diào)查研究總結(jié)，筆者覺得導(dǎo)致目前源豐公司管理效率低下、資金利用效率低下的根本原因是，雖然近年來公司擴張速度較快，規(guī)模較大，但其管理模式未完全擺脫成立之初時的“家庭作坊式”的模式，經(jīng)驗式、“人為管理方法”成分居多。針對此原因，筆者提出需盡快建立并完善財務(wù)預(yù)警、財務(wù)分析系統(tǒng)，加強人力資源建設(shè)、引進高素質(zhì)專業(yè)化的人才的建議。

　　同時，筆者發(fā)現(xiàn)國內(nèi)不少類似于企源豐業(yè)的中小型房地產(chǎn)企業(yè)都存在類似的問題。他們這些年以資本積累、政策調(diào)整以及近些年的“炒房熱”為基礎(chǔ)擴張企業(yè)規(guī)模，擴張過程中忽視企業(yè)內(nèi)部控制的完善，出現(xiàn)資金管理方面的許多問題，這些中小企業(yè)必須盡快完善內(nèi)部控制，加強內(nèi)控理念，提高資金管理內(nèi)部控制水平。

　　主要參考文獻：

　　[1]戴彥.企業(yè)內(nèi)部控制評價體系的構(gòu)建——基于A省電網(wǎng)公司的案例研究[J].會計研究，2006(01).

　　[2]房小兵，胡思玥.行為財務(wù)與建筑企業(yè)營運資金管理：影響機理分析[J].會計研究，2016(03).

　　[3]李瑛.企業(yè)集團資金結(jié)算中心管理模式淺析[J].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2017(39).

　　[4]潘斌.淺談企業(yè)集團資金管理[J].會計之友，2010(11).

　　作者：朱晨曦