摘要：EPCC總承包管理模式是國際先進且被廣泛應用的項目管理模式。圍繞PKOP煉油廠項目EPCC總承包管理實踐，首先，在簡要介紹了PKOP煉油廠項目概況的基礎上，闡述了EPCC總承包管理理論基礎;其次，介紹了PKOP煉油廠項目EPCC總承包管理思路，資源優勢，集成化協同管理的形式以及進度、質量、安全、成本控制的實踐情況;其三分析指出了在EPCC總承包管理中存在標準化管理體系建設亟需加強、EPCC各專業功能有待充分發揮、分包商管理水平有待提升、國際化復合型人才依然缺乏等問題;最后，提出了提升海外大型石油煉化工程EPCC總承包管理的建議。

　　關鍵詞：PKOP奇姆肯特煉油廠;EPCC總承包管理;集成化協同管理

　　石油論文投稿刊物：石油化工建設主要內容：國家有關的政策法規、最新行業熱點，報道有關工程建設的項目管理、設備實踐、建筑施工、焊接、吊裝、電氣儀表安裝與調試、防腐與絕熱、IT技術、設計與施工、焊標準與規范等方面技術與管理經驗成果、新技術、新設備、新材料的推廣應用等。

　　1PKOP煉油廠項目概況

　　PKOP煉油廠項目是中國“一帶一路”倡議與哈薩克斯坦“光明之路”新經濟政策完美對接的典范工程，是哈薩克斯坦六大重點工程之一。目標是恢復600萬t/a產能，生產符合歐IV、歐V標準產品，提高重油轉化能力和輕質產品產量[1]。項目分兩期建設，涉及裝置13套(其中新建11套，改造2套)以及與之配套的儲運系統、公用工程系統和輔助生產裝置。

　　項目由CPECC采用EPCC總承包模式承建。項目總體目標：按期投產、技術先進、本質安全、工程環保、運行平穩、多方共贏;工期目標：一期工程2017年6月30日投產，二期工程2018年9月28日投產;HSSE目標：建成健康、安全、環保工程;質量目標：創國家優質工程金獎。

　　2PKOP煉油廠項目EPCC總承包管理實踐

　　2.1管理思路

　　CPECC在本工程采用“集約化管理、專業化服務、整體性協調”的管理思路，即由PKOP煉油廠項目部負責對項目組織、資源、目標等要素進行集約管理，履行項目執行主體責任;由公司各專業分公司和采購中心為項目提供設計、采購、施工等專業化服務;由公司有關部門協調外部條件，對項目執行進行督促落實，在公司層面保證項目整體協同。

　　2.2資源優勢

　　CPECC集合全公司資源，協調各方優勢力量，全力推動EPCC執行團隊的項目管理能力和風險管控水平提升，保障項目有序快速推進。

　　(1)最佳實踐和工作方法。通過執行寧夏、廣東等全廠性EPC總承包項目的經驗積累，采用“系統化管理、分項目運作”的理念，實施區域項目部制管理模式[2-3]。

　　(2)豐富的知識儲備和數據庫。建立了完善的項目管理信息系統(CPECC-PMIS)，實現了文檔、合同、采購等11項業務模塊的網上流轉，形成了“公司-分公司-項目”三層系統架構。擁有強大的數據庫，包括項目總結、案例資源、過程資料等，有助于總結和固化經驗教訓，對項目執行具有很大的參考價值。

　　(3)專業的設計、采購和施工服務。匯聚國內專業的設計和施工力量為項目提供專業化服務。擁有全球7個采購中心、1200多個供應商和服務商的全球采購網絡及當地化采購體系，并與國際知名工藝設計、技術專利、設備制造公司建立長期合作關系，可有效保證項目物資需要。

　　(4)強大的輿論引導和溝通能力。CPECC連續24年入選美國《工程新聞紀錄》(ENR)國際承包商250強，是入圍次數最多的中國承包商，具有國際影響力。CPECC與國內行業媒體保持融洽的合作關系，能夠順暢傳遞自己的觀點和主張。

　　2.3集成化協同管理

　　2.3.1建立矩陣式組織機構

　　CPECC按照矩陣式項目管理組織要求成立了PKOP煉油廠項目部，設置了11個職能部門，并依據工作量、裝置特點、各單元關聯等成立了3個區域項目部。矩陣式管理組織機構在資源合理配置和利用上顯示出強大的優越性。

　　3個區域項目部相對獨立運行，不但具有生產運行管理職能，還具有設計、采購、技術、安全、質量等管理職能，可根據項目建設需要向職能部門提出要求，直接對項目經理負責;職能部門對各種資源進行合理分配和有效控制。經過不斷磨合，形成了以各職能部門牽頭的管理組織結構體系，每個體系的分支牽頭部門負責同各參與方在管理職能上對接，實現組織關系在管理業務上協同，并將各參與方資源在體系各分支上共享，最大限度減少資源投入。項目部管理人員定崗定員164人，高峰期到崗162人。

　　2.3.2形成整體性、敏捷化管理機制

　　一是建立高層溝通機制。公司副總經理直接參與項目管理，并參加與哈石油高層和PKOP煉廠管理層組織的月度例會，為項目建設開辟“綠色通道”，提高了解決問題的效率。二是加大公司層面推動力度。CPECC將PKOP煉油廠項目列為“一號重點工程”，實行升級管理，成立了項目工作推進小組，由公司副總經理任組長，2名總經理助理任副組長，各專業分公司和總部有關部門負責人為成員，組成公司史上最強項目管理陣容。

　　三是分公司全力支持。CPECC哈薩克斯坦分公司5名班子成員直接兼任PKOP煉油廠項目部班子成員，分公司機關整體搬遷到奇姆肯特就近為PKOP煉油廠項目服務，可從其他項目隨時調配人員、物資等至PKOP煉油廠項目。四是成立項目層面工作組。項目部成立了專業技術協調組、采購技術支持組等10個工作組，匯聚設計、技術、采購、項目管理等專業人員，與設計院、公司采購中心、分包單位等緊密結合，推動工作進展和棘手問題解決。

　　2.3.3實現EPCC管理過程整合

　　運用現代化的管理技術和手段，加強EPCC全過程管理，確保各參與方在項目統一平臺上高效運行。設計管理方面，建立既符合當地和國際標準又滿足生產需要的綜合標準體系，不斷加強設計優化，提高設計質量。實行“ForAForC”模式，協調設計院、業主、設計監督集中辦公，提高了文件審批速度和通過率。采購管理方面，執行公司總部集約化采購與屬地采購相結合的兩級采購模式，狠抓催交催運、運輸清關、出廠檢驗等關鍵環節，確保物資快速、保質到場。共運輸清關6850車次、12萬t物資。施工管理方面，采取土建“先地下后地上”，安裝“先大后小、先內后外”的策略，推行單元和專業雙重責任制，確保施工組織和技術管理無縫銜接。

　　積極推廣“五化”、硫磺回收、余熱鍋爐等模塊化預制，工期縮短2/3。大型塔器分段到貨，整體吊裝，提高了安裝效率。實行無土化施工和不落地安裝，實現地坪、道路與地下工程同時完工。開工管理方面，將“三查四定”貫穿始終，通過日例會、協調會解決問題，確保整改到位。緊抓“一條主線(開工統籌圖)，兩個重點(培訓和技術文件編制)”，制訂統籌圖，采用目標分解法將大目標分解成若干個小目標，精準掌控時間節點，確保整體受控�？茖W編制培訓課件，合理安排培訓時間和人員，保證理論和操作融會貫通。

　　2.4四大控制

　　CPECC對項目準備、土建、安裝、調試及試運行等各階段存在的進度、質量、安全、成本等四個方面的風險進行嚴格管控，通過實施“四大控制”，項目組織管理效果明顯。

　　2.4.1進度控制

　　建立進度測量體系和責任矩陣，編制三、四、五級計劃，進度滯后超過5%及時預警并升級管理，確保計劃落地[4]。狠抓關鍵線路管理，一期及一期配套工程緊抓管網、供電、火炬、DRCS，二期工程緊抓管網、供電、控制、空氮站、化水、正壓鍋爐、兩器，優先保障實施。一期及一期配套工程實施“倒逼”機制，實現了“356”目標(2017年3月31日機械完工，5月20日進油投運，6月30日投產移交);二期工程實施“外松內緊”的雙基準計劃體系，對外按“379”(2018年3月15日機械完工，7月2日進油投運，9月28日投產移交)控制，對內按“356”(2018年3月15日機械完工，5月30日進油投運，6月30日投產移交)控制，工期穩定受控。

　　2.4.2質量控制

　　秉承“以顧客為關注焦點”的宗旨，以創國家優質工程金獎為目標，加強全過程質量管控。建立“分公司-項目部-分供方”三級質量監督網絡，實行“紅旗、黃旗、黑旗”評比和質量通報制度，開展樣板引路、經驗分享、QC小組等活動，質量管理從規范級向優化級轉變。嚴把設計、采購、物資投用、施工、開工等“五關”，強化重點部位、關鍵環節、特殊過程的質量監控，有效保證了實體質量，焊接一次合格率99%以上。

　　2.4.3安全控制

　　建立重大HSE風險清單，確定高處墜落、起重傷害、交通運輸等10項重大風險，并制訂了針對性預防措施。深化公司HSE管理體系與業主HSE管理要求的融合，積極推行作業許可、工作安全分析、安全觀察與溝通、個人安全行動計劃、經驗分享、目視化等六大管理工具，確保管理制度和工具先進有效。強化分公司和項目部兩級安全監督人員配備，實行安全管理人員分片監管制度，將所有分包商納入統一管理，加大檢查考核的力度和頻次，對于不合格的分包商，堅決要求其停工整頓或將其清退出場。項目累計實現2800萬安全人工時、1250萬km安全行車里程，始終保持平穩運行態勢。

　　2.4.4成本控制

　　將成本控制貫穿項目建設始終，設計、采購、工程、合同、財務等部門共同參與成本管理。選擇資質強、有實力的分包商，在簽訂分包合同時約定雙方共同承擔資金和結算風險。編制《成本管理辦法》《變更索賠管理辦法》等文件，明確各部門責任和任務。建立以合同價格為基礎、以進度檢測為依據的工程進度款申請和支付模式。嚴格計劃編制和支出控制，開展成本分析，并依據項目計劃變更適時調整成本計劃，確保計劃受控。

　　3PKOP煉油廠項目EPCC總承包管理的不足

　　3.1標準化管理體系建設亟需加強

　　EPCC管理的核心是管理整合能力。CPECC項目管理標準化建設相對滯后，程序文件、規章制度不夠完善，部門職責、崗位權限不夠清晰，亟需建立涵蓋市場培育、投標組織、項目運行等各環節的標準化管理體系。信息化程度較低，信息管理工具應用不夠廣泛，各崗位、各控制點沒有在統一的信息平臺上進行管理和控制，沒有實現資源共享。

　　3.2EPCC各專業功能發揮不夠

　　EPCC管理界面交叉多，管理層次多，工作銜接難度大，各環節執行程序和磨合度不夠。設計“龍頭”作用發揮不充分，存在設計院較強勢、項目部設計管理和技術問題解決能力較弱的現象。采購短板突出，受設計、廠家掣肘較大，進度滯后。各區域項目部之間統籌協調不夠，工程管理部牽頭、組織職能弱化。開工指揮功能缺失，沒有以開工保進度，對進度的控制力薄弱。其他專業對EPCC管理的支撐作用有限。

　　3.3分包商管理水平有待提升

　　總分包體系建設是EPCC項目運行的重要環節。PKOP煉油廠項目合作方眾多，有10家設計分包單位、23家施工分包單位、2家開工分包單位以及260多家供貨商，各分包商水平參差不齊，有些分包商的管理能力不強，以至于在部分關鍵控制節點上造成總承包商的被動。

　　3.4國際化復合型人才依然缺乏

　　人才是企業的核心競爭力。哈薩克斯坦屬于公司的傳統市場，專業人才配備不合理，技術型人才較多，熟悉外語、國際項目管理、合同法務和財務管理的復合型人才較少。部分技術管理人員不能與業主、監理和當地分包商直接溝通交流，在專業理解上也有差異，在一定程度上影響了工作進展。

　　4對石油煉化工程EPCC總承包管理的建議

　　4.1構建項目級大控制運行體系

　　在學習借鑒國際知名工程公司管理體系文件和總結公司海外總承包項目執行經驗的基礎上，建議編制《海外EPCC總承包項目管理規范》等制度文件，深化CPECC-PMIS、P6、Viso等信息化平臺和軟件的應用，推進數據庫建設，促進管理體系的標準化、流程化和信息化。組建綜合控制部門，以WBS為紐帶，以專業控制體系為運行機制，形成包括進度、費用、材料、合同、財務、文檔在內的項目級大控制體系，確保各項目標受控。

　　4.2筑牢EPCC總承包管理基礎

　　在管理上與國際一流接軌，以計劃為指引，以合同為核心，實現設計、采辦、施工、開工相輔相成，決策層、執行層、操作層有效溝通[5]。加強與設計院的融合，利用拿總設計院的人員和技術力量實現對其他設計分包單位的共同管理。進一步提升設計對采購的支持力度和采購對供貨商的管控力度，實現采購創效。完善海外區域項目部制管理模式，在統籌協調和執行力方面進一步強化，推進全面縱深管理。開工提早介入前端管理鏈條，以開工節點倒推設計、采購、施工節點，確保“后門關死”。全面推行目標成本管理，以完善的理論分析、管理制度和組織協調，踐行低成本戰略。發揮財務管理的數據分析和QHSE管理的保障作用，聯動各專業、各系統一起為EPCC項目管理服務。

　　4.3全面加強分包商管控

　　強化分包商“五關”管理，加強分包商準入、管理和審核評價，將所有分包商納入CPECC管理范圍，執行統一的管理規定和工作標準。對于資質不健全、服務不到位、評價不合格、發生安全事故的分包商，一概清退并納入“黑名單”。進一步加強總分包體系建設，在分包商指標量化控制、計劃部署、工作流程、體系建設、項目運行、成本控制等方面下功夫，一方面實現對分包商的有效管控，另一方面幫助分包商提高管理水平，從而促進項目建設。

　　5結束語

　　EPCC總承包管理的核心要義是通過集成化協同管理，促進設計、采購、施工、開工等緊密結合，達到為項目增值的目的。CPECC實施的PKOP煉油廠EPCC總承包項目在圓滿完成各項目標的同時，對海外大型石油煉化工程EPCC總承包管理的思路和模式進行了創新，可為今后同類工程的實施提供借鑒。

　　參考文獻

　　[1]張亮，宋躍軍，李劍，等.PKOP煉油廠除鹽水系統設計和運行情況探析[J].當代化工，2019，48(3)：619-622.

　　[2]陳佩建.大型石油煉化全廠性EPC總承包項目協同管理研究與實踐[D].北京：中國科學院大學(工程管理與信息技術學院)，2016.

　　[3]李開達，王治國.海外石油工程區域項目部制管理實踐[J].石油工程建設，2017，43(5)：68-72.

　　[4]黃韜.探討EPC工程總承包項目的施工管理[J].化工管理，2018(35)：60-61.

　　[5]張洪軍.油田建設企業海外項目EPC總包模式的探索與實踐[J].當代石油石化，2014(6)：23-25，31.