下面文章主要基于實地調查法和文獻資料法展開研究，探討茶廠人力資源管理強度與員工的敬業(yè)度關聯(lián)性，并提出提高員工敬業(yè)度的一系列參考策略。如今茶葉市場在逐漸的繁榮發(fā)展，茶廠人力資源的管理也在逐漸的變高，員工的敬業(yè)度和離職率卻逐漸走低。通過文章研究發(fā)現(xiàn)，茶廠人力資源管理強度與員工敬業(yè)度有著密不可分的關系。

　　關鍵詞：茶廠,人力資源,管理強度,員工敬業(yè)度

　　1茶廠人力資源管理現(xiàn)狀

　　1.1人力資源管理“過程”理論

　　近年來，茶廠以戰(zhàn)略型人力資源管理為主的研究中，新興了以“過程”理論為探討的體系觀點，即人力資源管理“過程”理論。過程理論強調人力資源管理的細節(jié)和過程，重視其在實踐中發(fā)揮的有效性作用。一方面，它從過程中去探討人力資源管理強度在實踐中對工人的行為態(tài)度和績效反饋的作用機制。無論此種模式產生的結果如何，主要關注工人在被管理過程中的心理狀態(tài)和情緒變化，以及當下過程中的工作效率。

　　另一方面，“過程”理論注重茶廠人力資源管理理論與員工在實施管理過程中的互動性，從中透析員工對人力資源措施的了解度。過程理論認為，只有真正被員工理解、接受的人力資源管理強度，才是真正起到作用的管理方法。綜上，過程理論與結果相比，更注重員工的行為過程和心理變化，能夠促進茶企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　1.2人力資源管理“結果”思考

　　相比于茶廠新興的過程理論人力資源管理思考，現(xiàn)今更多的茶廠，依舊以“結果”型為其人力管理的主要方式。人力資源結果思考不同于過程理論，結果型在管理時，給出績效目標，并以此目標有目的的管理。旨在無論過程如何，必須將結果達到。人力資源的“結果”型管理強調，在員工工作中，人力資源管理的強度越大，員工越能夠有效感知，從而提高工作效率。在以往工人基層活動中，人力資源的結果型管理能夠發(fā)揮強大的作用。但隨著茶道人本主義文化的普及，人們開始注重工作的愉悅性、尊嚴性。

　　若只以結果為衡量人力資源管理的方式，則會引起員工的不滿;在高壓之下，員工的工作愉悅度、工作正確度甚至敬業(yè)度都會大打折扣。通過在人力資源“結果”思考的研究中，現(xiàn)今茶廠開始尋找更為合適的管理方式。

　　1.3茶廠人力管理模式短板情況

　　隨著茶葉市場的繁榮發(fā)展，茶廠工作強度、開設周期變大，茶廠的人力管理模式在短時間內跟不上市場工作效率需求度，因此出現(xiàn)了較多短板問題。首先，茶廠人力資源管理下人員流動性較大，前后工作銜接會出現(xiàn)許多錯誤。隨著各式企業(yè)創(chuàng)新、年輕人思想教育層次提高，人們對工作的環(huán)境要求與情感需求增大。

　　茶廠傳統(tǒng)的績效管理模式強大較大，無法讓員工對工廠和企業(yè)產生情感共鳴，從而無法培養(yǎng)員工的敬業(yè)度，員工的離職率和流動度較大。其次，茶廠的人力資源管理組織機構自上而下，縱向管理，幾乎沒有橫向交流。上下級傳達信息繁瑣，許多上級無法得知基層員工的意見和感受。最后，茶廠因日程較忙，工廠人員的團建較少，公司文化的課程學習也不多。人與人之間無法形成溝通性的情感共鳴，員工的敬業(yè)度隨之減少。只有將公司文化滲透在基層企業(yè)的各個方面，工廠員工才能夠理解和接受管理強度，提高工作的有效性與敬業(yè)度。

　　2茶廠員工敬業(yè)度研究分析

　　2.1團體性反應敬業(yè)感

　　團體的和諧與否是反應茶廠員工敬業(yè)度的最有效方案。從對26家茶廠日常團體工作的調研中可知，員工的團體和諧度越強，敬業(yè)度也越高;如果團體經常出現(xiàn)不和諧事件，則表明員工的敬業(yè)度較低。在對5家員工團體和諧度極強的工廠員工采訪中可知，員工將自身的情感情緒的位置，放在企業(yè)正在做的績效日程之下。

　　將企業(yè)放在第一位，團體中的許多摩擦和矛盾都迎刃而解，不會浪費太長時間。而這茶廠的同一性特征是，茶廠的人力資源管理都基于某一特定的茶葉文化。人們在文化管理的適宜強度及氛圍中，提高團隊的和諧度和默契度，形成強烈的企業(yè)歸屬感，從而大大提高個人的敬業(yè)度。由此可見，強硬的人力管理模式無法激發(fā)員工的敬業(yè)度，只有讓員工中在團隊中產生歸屬感，才能提高員工自身情感敬業(yè)度。

　　2.2執(zhí)行力透析敬業(yè)度

　　從員工的執(zhí)行力中，能夠體現(xiàn)員工個體對茶廠的敬業(yè)度。一方面，通過調查可知，員工在日常工作生活中的積極性和熱情度越高，工作效率也更高。在工作中，工廠經常會評比優(yōu)秀員工，以精神獎勵和物質獎勵激勵員工。員工通過不間斷的獎勵方式，能夠在前期提高執(zhí)行力，為后期的長期工作打下良好的基礎。由此可見，員工的執(zhí)行力與公司的物質回報直接掛鉤。

　　而在不斷執(zhí)行力的推進中，員工的敬業(yè)度也得到提升。另一方面，除了員工的基礎執(zhí)行力，還有主動執(zhí)行力。主動執(zhí)行力指員工主動做出提高工廠效益的非本崗位應該做的事情。基礎的有主動清掃垃圾、主動幫助其他員工解決問題;甚至還有部分員工為提高工廠效率，主動做額外多余的工廠工作。這類員工具有主動創(chuàng)造性和自主執(zhí)行力，從中能夠透析出其對公司的高度敬業(yè)感。

　　2.3情緒性主動“回報”

　　情緒性主動回報也是能夠體現(xiàn)員工敬業(yè)度的研究方式之一。情緒性的主動回報不同于上文所述的員工主動執(zhí)行力，它帶有情緒突發(fā)性、間斷性，是被工廠某一事情或某一做法所感動而產生的突發(fā)性回報觀念;而非長久的主動執(zhí)行力。從情緒性主動回報下員工的敬業(yè)度調查可知，這類員工有很強的自主思想意識形態(tài)，其敬業(yè)度是根據(jù)自身對企業(yè)的判斷而定。

　　當企業(yè)的人力資源強度和周遭團體性較好時，其敬業(yè)度較高;當企業(yè)的某一做法過于強硬不符合員工自身的價值觀時，其敬業(yè)度較低。然而當企業(yè)做出較為關懷員工的實質柔性舉動時，這類員工會自主產生情緒性的主動回報行為，在短期內提高敬業(yè)度、提高工作效率和熱情。

　　3人力資源管理強度梯形改革策略

　　3.1組織支持中介作用

　　為提高員工敬業(yè)度，人力資源管理強度可由強硬對立型轉為互動幫助型。即以往的管理，由組織機構直接灌輸員工行為績效觀念，只作為員工的目的領導者。而現(xiàn)如今，茶廠應當改變以往的傳統(tǒng)做法，從領導者轉型為中介者。

　　一方面，除了基礎的工廠工作，在各省市的茶文化比賽活動和茶藝表演等活動中，組織機構應當全力支持對茶文化感興趣的基層員工參加活動。不僅給予路費、住宿費等物質支持，還給予其后備力量的精神支持。

　　另一方面，對于員工除工作外的家庭生活、興趣愛好，組織機構都應當作為中介，給予支持和關心。通過組織機構的中介作用，員工內部的團體和諧率提高，員工自身對企業(yè)的情感需求更為認可，敬業(yè)度隨之提高。

　　3.2社會情境約束機制

　　茶廠人力資源強度與員工敬業(yè)度密不可分，但并非柔性度高、強度低的人力資源管理才會提高員工的敬業(yè)度。單一的柔性管理有時無法激發(fā)員工的自律行為，反而會降低員工的敬業(yè)感。因此，設置社會情境約束機制，能夠剛柔并濟的利用合理強度，實時對員工敬業(yè)度進行轉換提高。

　　人力資源管理作為茶廠中的協(xié)調性組織機構，是在具體的社會情境下進行工作的。根據(jù)社會情境交換理論可知，通過工廠內強情境下人力資源管理系統(tǒng)對員工進行適當?shù)募s束及關心，員工能夠產生敬畏型敬業(yè)度，而非單一的因情感回報而出現(xiàn)的敬業(yè)度。不同于員工占據(jù)主導的情感回報類敬業(yè)模式，敬畏型敬業(yè)度具有長效性，這時，茶廠依然占據(jù)主導地位。

　　3.3茶社情感集結建設

　　為提高員工敬業(yè)度，促進員工互相之間的和諧與凝聚力，茶廠人力資源管理強度必須適當放松，做到拉鋸式類的彈性管理。在茶廠內設置小型茶社，不僅能夠便于基層工廠人員進行交流溝通，還能夠有機會讓人力資源管理層與基層工人，在工作之余產生較好的互動關系，讓人力資源部門能夠深入理解工人的情感需求和工作狀態(tài)。除此之外，在茶社進行團建或者交流活動，能夠在交流學習中，深入理解茶文化和茶廠的企業(yè)文化，在愉悅身心的低強度下，提高員工對茶文化的歸屬感，提高員工敬業(yè)度。

　　4結論

　　茶廠人力資源管理強度和方式與員工敬業(yè)度的關聯(lián)性較大。為穩(wěn)固員工的敬業(yè)度，必須在茶文化指導下，正確運行人力資源管理模式，以柔性管理滲透員工的情緒與內心，將其間斷性的情緒回報敬業(yè)度轉為長期型的主動執(zhí)行力。在適當強度把握下，提高員工敬業(yè)度的長效性。

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