回顧新天鋼集團混改的歷程，其中經歷的轉變之難、改革之艱，也充分說明，混合所有制改革“混不易、改更難”，如何確保混改順利推進，是對企業家、黨委、企業員工乃至相關政府部門的重大考驗‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 在混改過程中如何最大程度調動員工積極性，如何有效發揮好黨委作用，如何妥善處理歷史遺留問題等，新天鋼的實踐和創新做法都很具有示范作用和啟示意義。

　　推進混合所有制改革，發展混合所有制經濟，是我國社會主義市場經濟體制改革的重大創新，更是鞏固我國基本經濟制度的重要途徑‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 十九大以來，黨中央、國務院多次提出“積極發展混合所有制經濟”的要求，中央及地方混改的力度不斷增大，國有資本與民營資本互相融入的雙向混改實踐不斷深入‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 既有成功的案例，也面臨不少問題和困惑。 因此，有必要對混改的典型案例，特別是那些通過混改有效轉變機制、企業發展實現高質量飛躍的混改案例進行研究、總結經驗，推進混合所有制改革更好發展。

　　2019年1月，民營鋼鐵企業德龍集團出資200億元，重整面臨破產的天津國企“渤鋼系”，3月22日，德龍正式接收天鐵、天鋼等17家鋼鐵企業，由德龍控股的新混合所有制企業——新天鋼集團成立。 作為改革開放以來的最大規模混改案例，新天鋼集團從誕生之初就受到廣泛關注。 兩年多來，在天津市委市政府的支持下，經過德龍集團和新天鋼集團干部職工上下同心、共同努力，新天鋼走出危機、扭虧為盈，煥發了新的活力，產量增加、效益提升、環境變美、人心變亮、企業競爭力和影響力與日俱增。 2020年進入中國民營企業500強,位列第101名,在中國制造業民營企業500強中排名第53名,銷售收入在天津市民營企業中排名第三。

　　梳理新天鋼混改歷程，總結混改經驗和做法，對更好、更深入的推進混合所有制改革，促進國有企業和民營企業共同發展，都具有典型意義。

　　一、渤海鋼鐵債務積重難返，重整困難重重

　　渤海鋼鐵集團有限公司(以下簡稱渤鋼集團)組建于2010年，由天津鋼鐵集團有限公司、天津冶金集團有限公司和天津天鐵冶金集團有限公司等4家天津國有鋼鐵集團整合而成。 上述幾家企業合并報表后，渤鋼集團在2014年一度位居《財富》世界500強第327位，2015年躍升至304位。 然而，依靠行政力量推動合并的渤鋼集團大而不強，下屬四家集團各自為政，實質性重整一直未能完成。

　　2015年年底以來，受經濟下行、鋼鐵行業產能過剩、企業自身經營問題等因素影響，渤鋼集團陷入了嚴重的債務危機，生產經營陷入困境，正常生產不能維持，職工收入大幅下降。 根據《財新周刊》2019年2月的報道，截至2018年4月末，剝離天津鋼管之后的“渤鋼系”總資產1150億元，總負債2430億元，凈資產為負1280億元。 如果加上天津鋼管，整個原渤鋼集團負債近3000億元，凈資產為負1420億元，已經嚴重資不抵債(詳見表1)。

　　渤鋼集團的困境，是其多年的體制沉疴累積造成的。 作為天津市的重點國企，各級政府對其可謂扶持有加，然而，2010年合并后，渤海鋼鐵及其所屬4家國有企業始終沒有形成良好的治理結構，缺乏市場意識、不注重效益，機制落后、管理粗放。 主要表現為：一是所有者缺位，責任鏈條缺失，導致較為嚴重的“內部人控制”問題，造成國有資產流失; 二是企業管理行政化，企業領導“官本位”思想嚴重，領導多、中層多、機關人多，而干活的人少，人浮于事，效率低下; 三是機制僵化，干部能上不能下，職工分配“大鍋飯”，干多干少一個樣，甚至多干不如少干，導致員工積極性不高，技術骨干流失; 四是不注重經濟效益，盲目投資擴大規模，導致債務膨脹，資金鏈斷裂; 五是管理混亂，企業內控機制形同虛設，部分企業領導甚至職工“靠鋼吃鋼”“靠廠吃廠”，腐敗問題高發多發。 由于多年嚴重虧損和債務危機，渤海鋼鐵成為當地政府的沉重包袱，幾萬員工的生計都成為問題，政府每年拿出幾十億元進行補貼。

　　渤鋼集團債務危機爆發后，先后提出過多輪債務重整方案，由于債權人損失過大，方案均未獲債權人認可，自行協議重整未獲得成功。

　　2018年6月，天津市政府成立“渤鋼系”企業清算組。 8月法院正式裁定受理債權人申請的“渤鋼系”破產重整，納入重整的有48家企業，破產管理人為天津市高院指定的“渤鋼系”企業清算組。 9月14日“渤鋼系”破產管理人發布《關于渤鋼集團重整招募戰略投資者的公告》，向全社會公開招募戰略投資者。

　　二、德龍入主渤鋼，打造民營鋼鐵巨頭

　　盡管“渤鋼系”近1800萬噸的產能吸引了不少企業目光，但渤鋼管理落后、人員和財務負擔重、設備環保欠賬多等弊病也讓很多企業望而卻步。 沙鋼、建龍、方大等多家民營鋼鐵巨頭都曾有意參與渤鋼混改，卻在戰略投資人投標前退出了競爭。 最終，經過三輪篩選，德龍在戰投遴選中勝出，2019年1月16日，德龍與管理人簽署《渤鋼系企業重整投資協議》，1月30日“渤鋼系”企業重整案第二次債權人會議表決通過了《渤鋼系企業重整計劃(草案)》，1月31日，天津市高級人民法院、天津市第二中級人民法院裁定批準該重整計劃。

　　(一)堅守初心，逐夢鋼鐵，企業家精神支撐丁立國“賭上身家性命”參與渤鋼混改

　　德龍集團由丁立國于1992年創辦。 當年丁立國從深圳市福田區物資局辭職下海，創辦唐山長城軋鋼廠，賺到人生第一桶金3000萬元。 1995年，租賃唐山豐豐軋鋼公司。 2000年，收購負債率122%的邢臺新牟鋼鐵，開啟長流程煉鋼。 2006年，唐山市德龍鋼鐵有限公司在樂亭縣建成投產。 2020年，位于印尼蘇拉威西省青山工業園區的印尼德信鋼鐵有限公司建成投產。

　　1.德龍集團“十年磨一劍”，做好自己，厚積薄發

　　自成立以來，德龍集團就堅持把鋼鐵作為核心業務，憑借二十多年的專注、民營企業靈活高效的體制機制何科學管用的治理方式，企業堅持穩健發展，保持健康的資產負債率和充足的現金流。 在參與渤鋼混改之前，德龍集團已經成為旗下擁有三家鋼鐵廠、產能1500萬噸鋼的民營鋼鐵企業，各項效益效率指標均處于行業前列。

　　德龍一直堅持環保綠色發展路線。 2013年至今，德龍鋼鐵累計投資30.25億元，按照國家最嚴標準，采用國際最先進環保技術，年人均環保投入13.63萬元，噸鋼環保運行成本達到300元左右，是全國最高的。 在環保治理上，德龍已達到世界鋼鐵企業一流水平，成為了全國公認的標桿。 德龍鋼鐵是國家第一批“綠色工廠”; 全國第一家鋼鐵企業國家AAAA級旅游景區; 全國唯一通過環保A類企業評價公示的民營鋼鐵企業。

　　多年來德龍集團專注鋼鐵業，研究分析鋼鐵市場規律，抵住多次擴張機會的誘惑，強調做專、做精、做強、做長，積累了豐富的經驗、技術和人才，伺機厚積薄發。 正是由于在鋼鐵行業里深耕多年積累下的口碑和經驗，德龍集團才能夠從參與競爭渤海鋼鐵集團混改的眾多企業中脫穎而出。 德龍集團充足的現金流、較為成熟健全的市場化管理體系和一流的環保水平，都是當時渤鋼集團混改所急需注入的重要外部力量。

　　2.丁立國“賭上身家性命”參與渤鋼混改

　　德龍集團董事長丁立國一直胸懷實業報國的夢想，浸潤鋼鐵行業多年，丁立國對行業規律有自己的認識，他認為，我國鋼鐵行業集中度僅36.8%，而日、韓和歐盟分別是85%、75%和73%，中國要從鋼鐵大國成為鋼鐵強國，就必須提高行業集中度，加快淘汰落后產能，才能增強我國鋼鐵行業的國際競爭力和話語權。 因此，中國的鋼鐵企業要高質量上規模，確立在全球行業的地位，在激烈的競爭中占得先機，成為具有國際競爭力世界一流的企業。

　　2017年12月亞布力中國企業家論壇在天津召開，論壇期間天津市委書記李鴻忠出面邀約丁立國參與渤鋼混改。 丁立國敏銳意識到，參與渤鋼集團混改，是德龍實現產能規模躍升、確立行業地位、實現他“鋼鐵夢”的一次難得機會。

　　首先是獲得產能和規模。 2017年，盡管德龍在產鋼廠產能合計超千萬噸，但依然無法躋身國內前十。 由于我國鋼鐵行業產能過剩、環保壓力大，主管部門連續幾年通過嚴格的產能置換、落后產能淘汰、環保限產等方式化解產能過剩。 在這樣的宏觀環境下，新建擴大鋼鐵產能幾乎是不可能的，只能在存量上做文章‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 而渤鋼旗下多家企業已被工信部納入符合《鋼鐵行業規范條件》企業名單，對于無法擴大規模的民營鋼鐵企業來說，渤鋼的產能是非常寶貴的資源。 并購渤鋼后，將使德龍規模大幅提升，產量從原來的1500萬噸提高到3500萬噸，一躍躋身國內前五，位列第一梯隊。

　　其次，渤海鋼鐵區位優勢明顯。 天津地理位置優越，具備很好的港口物流條件，在鐵礦石原料及鋼材產品的運輸方面具有成本優勢。 天津又是我國主要的鋼材市場，金屬制品業發達，每年對鋼材的需求在4000萬噸左右，本地鋼材產能僅能滿足其三分之二，這意味著大部分產品可以在本地消化，大大節省銷售和物流成本。

　　三是獲得優秀人才和產業工人隊伍。 作為國有企業，渤鋼集團及其下屬企業擁有一批較高素質的管理和技術人員，其中不乏優秀人才，盡管前幾年由于企業經營困難有部分人才流失，但員工的整體素質還是不錯的。 渤鋼還有幾萬熟練的產業工人，這也是難得的資源。 如果能更好的調動員工積極性，做到合理使用、人才適崗、資源適配、人盡其才，這些員工才能夠釋放出更大的活力。

　　四是獲得渤鋼的裝備和基礎設施。 如天鋼集團是新世紀投產的企業，許多設備自美國、意大利、德國等國進口，具有較好的技術水平，可是由于天鋼經營情況一直不好，先進的設備沒有充分發揮作用。 又如天鐵、天鋼有自用鐵路一百多公里和相應運輸設備，生產需要大量的鐵礦石、焦炭等物料，以及鋼坯、鋼材等制成品的運輸，可以充分發揮自有鐵路的低運輸成本優勢。

　　同時，丁立國也清醒的認識到，重整渤海鋼鐵，對德龍既是機會，更是挑戰，渤海鋼鐵體量巨大，負擔沉重，關系復雜，困難重重，混改面臨諸多不確定性的問題，存在著巨大風險。 曾有多位領導、多位企業家朋友、家人都對德龍參與渤鋼混改不看好，勸阻他不要參與。 但是經過深思熟慮和反復論證，以及激烈和痛苦的思想斗爭，內化于心的敢闖敢拼、勇于冒險的企業家精神終于在丁立國的思想中占了上風，他下定決心，放手一搏，賭上身家性命也要抓住這次難得的做強做大鋼鐵產業的機遇，實現心中的夢想。

　　(二)剝離“非鋼”，專注主業，新天鋼重整再出發

　　根據重整方案，“渤鋼系”企業分為兩部分，資產負債均分離：一部分是以鋼鐵為主業，包括渤鋼下屬17家公司，叫“新渤鋼”的鋼鐵平臺，涉及資產584.30億元(評估值)、承債1651.27億元，引入德龍鋼鐵做戰投; 一部分以非鋼鐵為主業，包括剩余31家公司，叫“老渤鋼”的非鋼平臺，涉及資產716.63億元(評估值)，承債1216.63億元，由信達資管、建信信托等盤活處置。 新老渤鋼鋼鐵及非鋼平臺資產合計1300.93億元(評估值)，負債合計2867.90億元。

　　抱著堅守鋼鐵主業的初心，德龍堅持只重整“渤鋼系”鋼鐵平臺的資產，而不接收“非鋼平臺”，盡管“非鋼平臺”有天津市內多處樓宇物業，又即便是天津市政府將靜海區團泊湖附近的1萬畝土地注入“非鋼平臺”，德龍也絲毫不為所動。 丁立國說，“我是來煉鋼的，很專注，不是搞非鋼多元化發展的”，表現出一個優秀企業家的強大定力和堅定的實業情懷。

　　新渤鋼平臺的重整方案是“現金清償+留債+債轉股”，其中，現金清償160億元，包括職工債權43億元，以及每一家普通債權中50萬元以下(含50萬元)債權部分等; 留債179億元; 債轉股方面，設立了兩層平臺：控股平臺和運營平臺，鋼鐵資產在兩個平臺劃分。 除去清償和保留債務的，剩余1312.3億債務轉為控股平臺股權，對應出資424億元，相當于每3.11元債權對應1元注冊資本。

　　德龍出資200億，3億參股控股平臺，197億用在運營平臺，其中160億用來清償債務，剩余40億充當新天鋼的流動資金。 重整后運營平臺(新天鋼集團)由德龍持股59.16%，債權人持股40.84%。 控股平臺由債權人持股99.7%，德龍持股0.3%。

　　為保證重組順利實施，天津市政府給予了大力支持，積極為德龍解決原渤鋼的歷史遺留問題，為新天鋼混改保駕護航。 盡管沒有為新天鋼重整直接資金補貼，但政府的支持給德龍免去后顧之憂。 如：稅務方面，不會因重組本身帶來稅務負擔; 土地保障，重組獲得的國有劃撥土地，暫不需要轉成出讓土地，暫不面臨繳納土地出讓金的問題; 因環保和淘汰落后產能而退出的企業，政府將給予補償，位于天津靜海區的天冶軋三鋼鐵產能退出，職工安置費用由政府負擔。

　　三、轉換機制、涅槃重生，八大舉措讓新天鋼煥然一新

　　2019年3月15日，德龍重整班子進入新天鋼，首先接管財務，整頓安全保衛，嚴控原材料采購入口和產品銷售出口，堵住漏洞，立竿見影，第二個月就轉虧為盈。 經過在新天鋼兩年多“摸爬滾打”式的重整，丁立國與高管們共同的感觸是“混”不易、“改”太難，因為這是兩種體制機制、兩種文化理念、兩種價值觀念、兩種管理模式的交鋒和碰撞，所有權改變并不能一蹴而就，要使新天鋼重煥新生，必須堅決地轉變觀念、引入民營機制，實行改革。

　　混改以來，德龍集團和新天鋼集團勠力同心，轉變干部職工觀念，轉換經營機制，強化企業管理，堵塞各種漏洞，不斷加大投資，補上歷史欠賬，補齊各項短板。 混改舉措讓新天鋼煥然一新，干部職工的收入穩步提高、發展信心不斷增強、產量屢創歷史新高、生產效益大幅提升、環保水平不斷優化、創新成果不斷涌現。

　　2020年，新天鋼實現銷售收入802億元，利潤總額40.4億元，稅金15億元，股東分紅40億元，整體盈利能力顯著提高，超額完成利潤指標，職工收入增長30%; 進入中國民營企業500強，位列第101名，中國制造業民營企業500強第53名，天津市民營企業銷售收入第三名。 2021年，在部分產能退出的情況下，新天鋼集團預計實現銷售收入941億元，實現利潤63.2億元(詳見表2)。

　　(一)轉變觀念，凝心聚力，混改獲得感提振干部職工信心

　　企業追求經濟效益的最終落腳點應該是員工幸福，這是德龍，也是新天鋼一直秉持的理念。 此次混改，德龍陸續接收重整的17家企業，共有渤鋼集團在冊員工44019名。 如何團結好、安排好、使用好老員工，是新天鋼混改能否成功的關鍵，也是德龍面臨的最大挑戰。

　　混改前，職工人心渙散、情緒低落，缺乏活力和凝聚力。 德龍接收渤鋼后，堅持穩定發展，堅持以職工為本，關心關愛員工，采取了一系列措施穩定員工情緒、激發員工工作熱情，確保了數萬名職工就業穩定、收入穩定增長、生活條件改善。 兩年多來，新天鋼集團充分發揮民營控股混合所有制的市場機制優勢，鋼越煉越多，越煉越好，經濟效益顯著提升，于此同時，通過建立新的考核和激勵機制，打破大鍋飯，多勞多得，員工收入平均提高30%，實際成效讓大家嘗到改革的甜頭。 員工的心氣足了，工作更有干勁，混改的獲得感讓員工對混改的前景和企業的未來充滿了信心。

　　信任和依靠原有干部職工，接收平穩有序

　　正式接管渤鋼系鋼鐵板塊以后，面對17家實體企業和44019名職工，德龍將新天鋼發展的立足點牢牢的放在依靠原有干部職工的基礎之上，只派駐了不到200名管理和骨干技術人員。

　　新天鋼管理層對原渤海鋼鐵干部職工坦誠相待，采取有針對性的思想工作解開員工的思想包袱。 針對干部職工中普遍存在的對未來迷茫、不安，人心浮動，甚至對混改有抵觸情緒的情況，新天鋼管理層不隱藏問題，不回避矛盾，與廣大干部職工誠懇交流。 各級黨組織及混改初期進駐企業的國資委專班人員將企業的真實情況、面臨的困境向職工交底。 集團黨委還開展“萬人談心談話”活動，談話3.5萬余人次，向廣大干部職工講清混改的意義和企業未來的發展前景。 通過真誠溝通，廣大干部職工意識到，企業與員工是命運共同體，這次司法重整、進行混改是企業起死回生的唯一機會，只有通過混改甩掉債務和體制機制包袱，新天鋼才能輕裝上陣，并邁向嶄新的未來。 天鋼集團下屬煉鐵廠，德龍沒有派一個人入廠，機器設備沒有變，從管理到生產還是原來的干部和職工，當他們消除了疑慮、樹立了信心、振奮了精神、激發了內在動力，生產力大大提高，質量得到保證，效益不斷增加，整個工廠舊貌換新顏。

　　混改后，為貫徹《勞動法》，新天鋼天鐵公司提議把車間“四班兩運轉”改成“四班三運轉”，引發了一些長期對企業不滿的天鐵員工強烈反應，2019年3月23日發生了大量員工聚集的職工訴訪事件，部分聚集人員沖擊生產場地，威脅高管人身安全，情況一度十分危急。 最終在天津、河北兩地政府的全力支持和疏導下，這一事件得到平穩處置，避免了另一起“建龍通鋼事件”的發生。 為了解員工訴求，丁立國專程趕到公司，除了跟職工座談外，他還臨時提出去職工家里吃飯，面對面了解職工的生活情況和利益訴求‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 企業領導的真誠態度和對企業負責任的精神，使員工們消除了怨氣和疑慮，在新天鐵公司管理層以及黨委、工會的共同努力下，混改思路和改革舉措得到越來越多員工的理解和支持。

　　妥善安置冗員，優化員工結構

　　原渤鋼集團職工存在員工年齡結構老化(天鋼和天鐵平均年齡在48-49歲)，冗員多且安置難等問題。 為減輕企業負擔，提高經營效率，新天鋼采取多種方式安置冗余人員，優化企業人員結構。

　　針對臨近退休年齡的職工推出了內退政策，達齡員工可以自愿申請，許多員工辦理了內退。 對產能退出的兩家企業，天津冶金集團軋三鋼鐵有限公司和遷安軋一鋼鐵集團有限公司的約5000名員工，采取按高于法定標準全額支付經濟補償金的方式進行了安置。 由于處理得當，沒有發生員工上訪和訴訟問題。

　　截至2021年3月底，通過上述企業退出、與德龍間的人員流轉以及自然減員等方式，新天鋼員工數從接收時的44000余人減少至32000人左右，員工平均年齡進一步降低，結構進一步優化。

　　關心關愛員工，用真心真情換人心

　　新天鋼高度關注員工穩定工作，制定一系列提高員工福利的措施，提供慰問金、發放蛋糕卡、組織職工體檢、組織多樣化的文體活動，改善員工食宿條件，建立職工洗衣房、提高食堂菜品質量等，員工幸福感明顯加強。

　　同時，在天津市政府的支持下，新天鋼采取多種措施盡力解決歷史遺留問題，不讓職工帶著老問題進入新企業。 以天鐵公司為例，該公司2019年底完成職工工資池兌付，涉及職工個人資金24.7億元; 徹底解決農民工公積金問題，償付在津繳納公積金欠額6.18億元，涉及5574人; 協調天津市相關部門，全面啟動退休職工與在職職工在津住房產權證辦理工作; 一次性解決職工互助金問題，確保職工的基本權益等。

　　積極穩妥推進人力資源制度改革，有效激勵員工干勁

　　原渤海鋼鐵在人員管理制度僵化，干部職工普遍缺乏競爭意識和危機感，安于現狀，創新不足，不適應鋼鐵行業激烈的市場競爭。 為有效調動人員積極性，混改后新天鋼集團開始穩妥推進勞動、人事、分配三項制度改革。 使企業人員管理逐漸從混改前的“人員一個不能少、工資只能多不能少、干部能上不能下”轉變為“管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減”。

　　一是改革完善干部選拔、引進、任用、考核和淘汰機制，形成閉環和良性循環。

　　在用人方面，新天鋼人才使用方針是“想干事，給機會; 干成事，給平臺; 干優秀，給地位”。 打破原有的選拔任用機制，根據業績大膽提拔、使用新干部，不搞論資排輩，不唯學歷，更重能力，競聘上崗，建立起“能者上、平者讓、庸者下”的選任機制。

　　二是打破大鍋飯，建立起了按勞分配、多勞多得，有獎有罰的薪酬分配制度。

　　混改前，渤海鋼鐵在分配與激勵方面存在著國企的通病，干多干少一個樣、干與不干一個樣，甚至干活不如不干活。 企業領導對那些愛鬧事的員工不敢管、不愿管，放任自流，在企業經營陷入困境時，甚至出現了無正當理由不上班的人能夠正常發工資、正常上班的卻經常無法按時領到工資的怪現象，嚴重挫傷了廣大員工的工作積極性，打擊了想努力、想干事、不想混日子的員工的工作熱情。

　　混改后，在保持原有的待遇和福利基礎上，新天鋼打破國企大鍋飯的分配方式，設立新的考核制度和薪酬分配方式，以產量、成本、利潤三個核心指標考核部門和個人。 在生產方面，通過增加考核工資比例，將薪酬與能力、業績、貢獻等直接掛鉤等措施，激發組織效能，提升全員勞動生產率。 同時，還建立了產量、指標即時激勵的制度，只要達到指標或超額完成指標，當天獎勵、立即兌現。 公司建立了合理化建議的獎勵機制，號召員工多提建設性意見，只要產生效益、降低成本，不管大小，都有獎勵。 規則簡單清晰，獎罰分明，多勞多得、少勞少得，干得多就掙得多，有效激發了干部職工的工作積極性。

　　以冷軋薄板公司鍍鋅分廠為例，該廠機組設備是連續生產線，上下游崗位加起來有十多個。 哪個崗位出現消極怠工，馬上就能反映在產品上，到了月底，這些瑕疵就體現在工資上。 由于職工工資是根據每個月考核情況、產品質量等綜合計算，因此即使是同一崗位的兩個人，工資也會有多有少。 產品質量好，工資就多，工人的積極性得到了有效調動。

　　加強企業文化建設，增強員工主人翁意識

　　新天鋼集團，由德龍、天鋼、天鐵、天冶發展歷史、企業文化各異的4家企業整合而來，為了增強員工對新天鋼的認同感和歸屬感，進而提升責任感，使原來分屬4家企業的干部職工心往一處想、勁往一處使，新天鋼集團把企業文化建設擺在了至關重要的位置上。 新天鋼以鋼鐵實業報國為使命，致力于打造鋼鐵工業典范，用“鍥而不舍、勇往無前、無所畏懼”的新天鋼精神激勵和凝聚全體干部職工。 公司還凝練“聽黨話、跟黨走，實業報國、復興中華”的企業核心價值觀，將“為自己成長而奮斗、為家庭幸福而奮斗、為贏得尊嚴而奮斗、為美好未來而奮斗”作為新天鋼人的誓言，讓“會操心、敢著急、能解決”成為新天鋼人的做事風格。 同時，還制定了《員工行為準則》《企業文化手冊》等，并發放到每一個員工手中，通過廣泛宣傳教育，使新天鋼的使命、目標、企業精神、價值理念在每一名員工的思想中扎根，并正在轉化為行動準則。

　　現在，在新天鋼集團的各廠區內，“會操心、敢著急、能解決”這“九字管理真經”張貼在最顯眼處，激勵著每位職工更新思想觀念，轉變工作作風。 新天鋼鼓勵每一名員工都培育一盆綠植，在火紅的煉鋼爐前養花，花盆寫上責任人，寫上該員工的座右銘和心愿，通過這種形式表達員工的心聲，在潛移默化中凝聚著員工的心氣。 再如，天鋼公司廠區中有一道被命名為“月季大道”的圍墻，墻體布滿了有繪畫專長的職工們彩繪的月季，成為廠區一道亮麗的風景線，既美化了環境，更表達了新天鋼員工對企業美好未來的真誠向往。 通過重塑企業文化，搭建干事創業平臺，激發了3萬多名干部職工的潛能，精神面貌煥然一新。

　　人心穩定，為新天鋼轉變機制、優化管理、降本增效等提供了堅強保障。 兩年來，隨著新天鋼生產經營走上正軌并蒸蒸日上、生產環境變優變美、職工收入水平不斷提高，混改后企業實實在在的變化，用事實打消了職工心中的疑慮，新天鋼廣大職工對企業改制和身份轉變，也從最初的質疑、觀望和心存僥幸，轉變為接受、信任和充滿期許，思想觀念煥然一新，人心士氣得到提振。 “收入更高、干勁更足”，已經成為新天鋼員工的普遍感受。

　　(二)轉換機制，優化結構，市場化改革激發企業活力

　　混改前，渤海鋼鐵企業管理行政化，干部作風官僚化，企業體制機制不適應市場經濟發展的新形勢，市場競爭能力嚴重不足。 由于體制機制僵化，渤海鋼鐵很多寶貴資源沒有得到充分、合理的利用，應有的價值沒有發揮出來。 混改后，新天鋼集團充分發揮民營企業產權清晰、機制靈活、市場反映敏銳、創新能力強、注重經營效益的優勢，在轉變經營管理機制上不斷突破，使企業發展面貌得到了快速改善。

　　優化組織機構，減少層級，精簡管理人員，實現快速決策

　　原渤海鋼鐵組織機構臃腫、部門職能重疊、企業經營決策層級多、鏈條長反應慢，很多領導和部門不敢擔責、不愿作為。 混改后，新天鋼提出企業作風是“快速反應，立即就辦”，對企業組織結構進行了調整優化，對管理部門進行了整合優化，企業管理實現了扁平化，決策、管理效率大幅提高。

　　如天鋼棒材廠廠長王炳霞曾多次向上級部門提出軋鋼前熱送鋼坯的工序工藝改造的想法，但相關建議報送后卻石沉大海，一直得不到反饋。 新天鋼集團成立后，她看到改變的希望，再次提出工藝改造的想法，沒想到很快得到領導的響應，僅一個月的時間這個想法就落地了。 僅此一項改造，使天鋼公司在軋鋼生產中指標創紀錄300多項次。

　　再如冷軋薄板公司的酸軋機組使用的一種軋制油，早已實現了國產替代，但混改前從2008年到2018年，公司一直沿用進口產品，技術質量部幾次向上級申請使用國產產品，都沒有獲得批準。 混改后該部工程師再次申請軋制油國產化替代，管理層很快批復同意并撥付資金。 使用國產產品后，每年采購費用就為公司節省120多萬元，實現間接效益400多萬元‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　在優化改革組織機構的同時，新天鋼還對管理人員、特別是中層人員進行了大幅精簡，改變了原來管理層人浮于事、能上不能下的狀況。 集團的中層管理人數大幅減少，截至2021年3月底，天鋼集團的中層人數從200人下降到80人，天鐵公司的處級干部由混改前的123名下降到74名，科級干部也優化減少了174名。

　　加強資源統籌整合，打破企業內部條塊分割

　　混改前，渤海鋼鐵各公司各自為政，沒有真正實現整合。 各分公司內部同樣條塊分割，下屬各企業、各業務單元各自為政、經營分散，總部統一管控力度不足，企業之間在經營上缺乏銜接和協調機制，內部矛盾與損耗突出，企業資源無法統籌利用，集約化程度低，企業運營效率低下。 這些矛盾和問題集中體現在財務管理、采購管理、產能協調、資產管理、物流管理等方面。

　　混改后，新天鋼打破原有條塊分割的管理模式，統籌企業資源調配利用，在組織上和管理上集團一盤棋，統一調配資源，加強企業內部協作，實現資源共享，通過集約化管理降低運營成本、提高運營能力。 如天津天鐵煉焦化工有限公司(天焦公司)原隸屬于天鐵集團，與天鋼集團只有一墻之隔，由于分屬于不同的上級公司管理，焦化廠生產的焦炭銷售到外地，而天鋼煉鐵廠所需焦炭要到外地采購，舍近求遠，增加了采購、運輸和倉儲成本。 焦化廠煉焦過程中生產的焦爐煤氣本可送至鐵廠循環利用，但20年來由于四大鋼廠各自為政，這些焦爐煤氣都白白燒掉，每年價值約4000萬元。 德龍入駐后，首先拆除兩家企業之間的圍墻，通過新建的傳送皮帶和管道將天焦公司生產的焦炭和生產過程產生的焦爐煤氣直接送至天鋼集團高爐，實現了資源共享、循環利用，既提高了效率，降低噸鋼成本，又有利于環保。

　　變二級核算為一級核算，實行全過程成本控制

　　混改前，渤海鋼鐵財務管理、成本分析脫離市場，對市場變化反應不敏感，采用較為原始的二級核算制度，管理小團隊化，缺乏整體意識，如從采購到軋制，各個環節各自算賬。 有些下屬公司的采購部門為了降低成本，購買品位僅在54、55的低品位礦，反而導致能耗、焦炭成本升高，抬高了全流程成本。 混改后，新天鋼全面推行財務一級核算制度，逐步實現“日成本、周分析、月考核”的成本管控模式。 同時，集團每天對生產成本進行跟蹤、分析、管控; 集團給分廠下指標，分廠再給各作業區下指標，層層壓指標; 每一個分廠派駐財務駐場專職人員，以財務指導行政工作。

　　在改革成本核算制度的基礎上，新天鋼還對采購等環節進行審計和流程管控，用成本指導生產經營決策，以產量提升帶動成本降低。 在原料方面把住進口關，一方面要求原料檢驗報告必須與原料真實情況相符，禁止以次充好; 另一方面要求所有購進的物料都由生產部門提出，生產給出物料的指標要求，采購按照指標進貨，從以前的“進啥吃啥”改成“吃啥進啥”，最終實現全流程控制成本，改變了以前各個環節分散控制成本的弊端。

　　如冷軋薄板公司(原鞍鋼天鐵)，由于冷軋市場產品與原材料價差較小，行業整體常常處于微利或虧損的狀態，對價格就顯得異常敏感。 想要盈利，就必須隨時把握市場行情并快速反應，盡可能低買高賣。 混改前，鞍鋼天鐵采取月底結算模式，公司先生產，月底根據行情再結算，由于缺乏及時研判，甚至會經常出現價格倒掛的現象，生產的越多，虧損的越多。 混改后，公司采取了“鎖單鎖價”的營銷模式，一筆訂單生產前，根據產品種類、規格，把相關的價格浮動空間都算出來，按照市場情況提前做研判，先確定原材料價格、生產成本、產品價格，一單一議、一單一算，確保合理的利潤率。

　　再如天鐵公司，混改前實行二級核算制度，分成了二十多個段位，采購工作各自為政。 混改之后全部集中管理，同時優化供應商結構。 在新的采購模式下，新天鐵的外礦采購成本一直維持在較低水平，原料、燃料質量也得到了更好的保障。

　　(三)精細管理，降本挖潛，優化管理提升盈利水平

　　混改后，新天鋼全面推行德龍積累的生產經營管理經驗，不斷優化內部管理挖潛增效，通過提高生產節奏、改進技術、調整工藝，以及開發適銷對路產品等措施，在較短的時間內實現產量大幅提升，成本大幅下降，效益不斷向好。

　　以天鐵公司為例，2020年，圍繞降本增效、精細管理，天鐵公司成立了5個項目攻關組、5個降本增效組、5個項目推進組，整合組織架構，優化人員配置，全年精簡14個機構，調配崗位人員2482人次; 公司內部成立生產服務中心，外雇車輛減少，全年節約成本300余萬元; 增強成本管控意識，每月現場召開成本分析會，累計梳理問題156項，整改完成137項，推進19項。 同時，天鐵以特殊貢獻、噸鋼創效、亮點管理這“三大抓手”激發職工的創造創新能力，獲得顯著成效。 2020年上半年，天鐵全公司特殊貢獻創效達32405萬元、噸鋼創效共計實現8620萬元、亮點管理創效1477萬元。 以噸鋼創效項目為例，熱軋廠通過提高操作水平、優化合金結構，降低板坯合金成本，2020年上半年創效2450萬元; 煉鐵廠加強設備點巡檢，提高設備運轉周期，有效降低生產事故，同時加強修舊利廢，2020年上半年備件材料費用節約1717萬元; 燒結廠合理安排生產，優化主抽風機變頻調整，優化控制5臺風機的啟用數量和開度，噸礦電耗降低5度，2020年上半年創效1266萬元。

　　再如天鋼公司，該公司3200立方米2號高爐，作為天津地區最大的高爐，混改前由于利用系數低，日產量長期徘徊在六七千噸的水平，混改后通過挖潛增效，優化流程和工藝，日產量提高到9200噸左右并保持穩定，從生產率來看，居國內行業最好水平。 另外，天鋼公司還下大力氣對混改前上下游工序間銜接不合理的問題進行解決，優化工序配套，改善工序銜接，噸鋼勞效不斷提高。

　　在新天鋼，大到煉鋼煉鐵，小到廠區衛生，都做到了精細化管理。 如天鐵公司，由于管理松懈，職工責任心不強，混改前該公司生產設備故障率一度居高不下，導致產能利用不高，對產品質量也造成了影響。 混改后，集團對設備管理提出了“包機到人”的工作要求，同時強化了設備點檢制度，注重設備日常維護和清潔，天鐵公司的安全、質量隱患大大降低，事故減少了50%。

　　再如，混改前天鋼公司鋼渣加工廠綜合作業區，由于廠區衛生環境臟亂，地面、道路遍布鋼渣等遺撒物，導致車輛輪胎經常被扎，因此該工廠專門配置了四名輪胎修理工負責維修車輛。 混改后，鋼渣加工廠下大力氣整治廠區環境，車間地面干凈了，扎輪胎的情況少了，綜合作業區車輛輪胎使用壽命延長了，僅需配備一名輪胎修理工。

　　在新天鋼運營中心的大屏幕上，清晰的顯示著新天鋼和德龍各個工廠時時的生產經營數據，進行對比。 每天公布產量和指標亮點，每天核定各工序成本，還要進行簡要分析，反饋給生產管理部門，以便有針對性地加以管控和改善提升，互相對標，找出差距，不斷改進。

　　優化管理，降本增效的效果，在統計數據上得到了充分體現，2020年，新天鋼集團主要經濟技術指標較混改前明顯提升：

　　營業收入由2018年的369億元增加到2020年的802億元，增長了117.08%。 凈利潤由-48億元增加到33億元。

　　產量方面，集團鐵、鋼、材產量全線飄紅，鐵產量由2018年的1264萬噸增加2020年的1713萬噸，增長了35.59%; 鋼產量由1397萬噸增加到1994萬噸，增長了42.73%; 鋼材產量由843萬噸增加到1852萬噸，增長了119.64%。 人均鋼產量由545噸/人·年提高到818噸/人·年，提高了50.09%。

　　成本方面，燒結固耗降低7.1公斤/噸、高爐燃料比降低12.2公斤/噸、煉鋼全鐵料降低19.2公斤/噸，燒結、煉鐵、煉鋼工序成本較混改前分別降低19.18%、21.96%、26.28%。 2020年天鋼、天鐵、聯合特鋼噸鋼綜合電耗較2019年分別降低了15.27%、4.98%、3.04%。

　　(四)正風肅紀，強化管控，重拳出擊治理“跑冒滴漏”

　　混改前，渤海鋼鐵集團管理混亂，集團內部監管存在諸多漏洞，各種“跑冒滴漏”現象嚴重，且無人擔責。 以天鐵為例，混改前天鐵公司一家企業就有400多個銀行賬戶，會計都不知道企業有多少錢。 如工廠周邊村鎮、企業、住戶多年免費使用天鐵公司的水電氣。 其中免費使用水的有85家企業; 免費使用公司電的政府部門25個、企業60家、周圍村10個; 免費使用公司煤氣有47家企業; 工廠的水渣、鋼渣尾渣本可以回收再利用，卻無償送給周邊鄉鎮(公司還要承擔卸車費用)。 以上每年造成天鐵潛虧約4.5億元。 混改后，德龍入駐天鐵后發現天鐵的噸鋼耗電量一直超標，最后通過偵查破獲了有人竊電偷挖比特幣案件，僅此項一年節省電費達8000多萬元。

　　由于管理漏洞和機制不健全、制度不落實，導致集團上下從領導層到中基層干部，甚至一些普通員工都存在著較為嚴重的“靠鋼吃鋼”“靠廠吃廠”問題。 集團和子公司領導層中的部分領導人利用權力和資源尋租、大搞權錢交易，損公肥私、中飽私囊‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 如嚴某在擔任天津鋼管集團股份有限公司和渤海鋼鐵集團有限公司總經理期間，與下屬公司員工相互勾結，壟斷供貨業務從中獲取非法利益。 此外，渤海鋼鐵集團的“四風”問題也是屢禁不止。 有的企業領導無視中央要求，違規發放薪酬、巧立名目濫發獎金補貼、超標準公務接待、公款送禮及變換手法公款消費等問題突出。

　　一些中層和基層干部中則存在在具體經營事項上損公肥私，權錢交易的現象，如干私活謀利、和供應商、經銷商等內外勾結、串標等。 如冀某在任天津鋼管新產業開發有限公司下屬天津市津田新材料有限公司(國有控股)副經理期間，以他人名義，于2012年至2019年先后通過其他公司把化工原料聚乙烯醇PVA供給其所在公司約900噸，每噸從中賺取約人民幣2000元的差價。 再如混改前天鋼建造原料大棚，造價7.5億，相當于每平米3000元，高出市場價格三分之一。

　　各級管理人員腐敗高發，敗壞了企業風氣，導致上行下效，在基層員工中也存在較為普遍的貪圖小利、損公肥私的現象。 混改前，有些員工將企業資產、財物當成“唐僧肉”，不用白不用，不拿白不拿，對各種侵占企業利益的行為見怪不怪。 如有的后勤采購人員在食材采購過程中收取回扣，甚至連保潔人員每天都帶著開水瓶到廠內打開水回家使用等。 這些侵占企業利益，蠶食國有資產的現象觸目驚心。

　　混改后，針對“跑冒滴漏”嚴重的現狀，新天鋼集團全力正風肅紀，紀委、審計、信訪、法務、保衛等部門形成合力，堅決遏制一切腐敗現象。 一是加強制度建設，建章立制，規范流程，用制度建設堵死漏洞; 二是不斷提升廉潔教育的效率，通過廉潔教育倡導正確的世界觀、人生觀、價值觀，營造風清氣正的環境，讓一切貪腐無處容身; 三是拓寬投訴舉報渠道，號召全員參與反腐倡廉，加大舉報獎勵力度，形成“全員監督”的良好局面; 四是加強審計監察力度，加強對干部的監督; 五是加大案件處罰力度，對于已查實的案件，按照公司制度對相關責任人進行嚴肅處理。

　　自混改以來，集團相繼查獲多起重大違紀違法案件，并對相關責任人進行了嚴肅處理，使企業風氣大為改觀。 但滋生“靠鋼吃鋼”“靠廠吃廠”問題的土壤尚未徹底鏟除，腐敗和侵占企業利益的行為還沒有從根本上杜絕。 一些下屬公司還存在管理漏洞，上至企業高管下至基層員工，紀律意識依然淡薄，還存在“吃、拿、卡、要”的舊有觀念。 兩年來，新天鋼質量監察部發現了諸多問題，例如熱軋合金的里外勾連摻雜使假、煉鋼假沖子料，也發現化驗備件招投標過程中報價虛高等等。 2021年4月查處的天鐵熱軋廠廢鋼摻雜使假事件，涉及十幾個人，其中有社會人員、有崗位職工、有基層班組長、有車間主任，甚至還涉及到高管。

　　混改后發生的各種腐敗和損公肥私行為說明，企業體制機制和干部員工思想觀念轉變的發生不是一蹴而就的，徹底扭轉廠風廠貌是一項持久戰，必須要對企業內部種種腐敗和不良現象始終保持高壓態勢，大力營造風清氣正、廉潔自律、公平公正的工作氛圍，持續強化“不敢腐”的氛圍，不斷完善“不能腐”的制度，有效提升“不想腐”的自覺。

　　(五)升級裝備，加強研發，補齊短板提升企業競爭力

　　由于渤海鋼鐵連年虧損，設備設施、技術、產品研發等方面欠賬嚴重。 混改后，新天鋼瞄準重點短板，不斷加大投入力度，加快補上歷史欠賬。

　　加緊投資，對生產設備進行升級改造

　　如2019年到2020年，新天鋼集團投資105億元進行技術改造，300萬元以上的工程項目共計201項，其中大部分是裝備升級改造項目。 如天鋼公司，兩座高爐自建成后沒有進行過大修，混改后新天鋼投資6億元對2號高爐投資進行大修。

　　為有效提高資源利用效率，提升環保水平。 新天鋼對原材料和生產過程中產生的副產品要吃干榨盡，回收再利用工業廢水、余熱、廢氣等，發展循環經濟。 在用水方面，加強污水處理,加大中水回用力度，既節省了自來水，也提高了資源利用效率，用水成本相較原來降低了一半。 在余熱、廢氣利用方面，天鋼公司先后建設了燒結余熱發電項目和1×100MV亞臨界煤氣發電站，自發電率達到了60%以上。

　　加大研發投入，提高企業科技競爭力

　　混改前，新天鋼集團內企業普遍長期虧損，科技投入不足，混改后，新天鋼積極加強研發體系建設，通過升級企業研發能力帶動競爭力的提升。 目前新天鋼擁有技術研究院、博士后科研工作站1個、國家級技術中心2個、省級(天津市)技術中心11個，與多所國內知名大學建立起長期人才戰略合作關系。

　　同時，新天鋼還建立健全激勵機制，鼓足了廣大科技工作者的干勁，專利、標準、科技獎項等方面紛紛取得突破，在研發與創新方面取得了豐碩的成果。 很多成員企業混改后在技術創新方面實現了零的突破，如聯合特鋼混改前沒有一項專利，而2020年就申請專利30多項。 2020年，新天鋼集團各單位共獲得70項專利授權; 參與16項標準起草，包括國標在內的11項標準頒布; 4項科研成果獲天津科學技術進步獎一等獎，國內領先水平及以上科研成果6項，27項科研成果完成天津市成果登記; 全年產品質量平穩，未發生重大質量事故，17類產品通過產品認證，5個產品獲冶金實物質量“金杯獎”; 聯合特鋼被認定為國家高新技術企業。 一批新產品、新型材、新工藝在新天鋼落地，企業的競爭力得到顯著提高。

　　(六)加大投資環保，綠色發展補上歷史欠賬。

　　德龍是鋼鐵行業的環保標桿。 德龍鋼鐵廠區綠化率達到近40%，廠區周圍種植可吸收重金屬、改善土質的德龍柳20余萬株，形成200米寬的環廠綠化帶，真正成為園林化鋼廠。 同時，德龍結合自身產業特點大力發展工業旅游，將企業打造成了美麗的景區，成為以工業旅游促產業融合的典范。

　　渤鋼多年來對環保投資很少，廠區環境差，排放污染嚴重。 接收渤鋼鋼鐵板塊之后，德龍將完善環保建設列為首要任務之一，并致力于把天鐵、天鋼兩個企業打造成環保A類企業。 混改以來，新天鋼在環保方面累計投資超30億元，實施了40多個大中修及環保類項目，主要包括天鐵公司精煤料場封閉改造項目、350m2燒結機煙氣治理改造工程、二料場4、5料條棚化、一料場區域棚化及系統改造; 天鋼公司360m2燒結脫硫脫硝、265m2燒結脫硫脫硝; 天鋼聯合高爐熱風爐脫硫工程等。 通過各類環保項目的投入，新天鋼污染物排放減少了，如料場封閉將過往露天的料場封閉起來，避免原料直接暴露在大氣中，杜絕粉塵灰塵污染，有效防止區域無組織排放; 脫硫、脫銷、煙氣等治理改造項目，將生產過程中的煙氣收集起來，進行脫硫脫銷治理，將煙氣的硫、硝、灰塵等元素降低，減少了空氣污染。 截至2021年年初，新天鋼氮氧化物排放量相較混改之初減少74%，二氧化硫排放量同比下降50%以上，噸鋼顆粒物排放同比降低了50.45%。

　　例如，2019年新天鋼投資7.5億元，興建兩座大型原料場封閉項目，總封閉面積28萬平方米。 其中，二原料一次堆場跨度165米，規模為目前華北地區之最。 封閉料場為容易飄散的顆粒物蓋上“環保帽”，精致的“大棚”在改善職工作業環境的同時，也減少了原料粉塵對周邊環境的污染。 投入使用以來，混改前由于鐵礦石堆取所產生的粉塵撲面和大風天氣引起的揚塵不見蹤影，每年可減少115噸顆粒物的無組織排放。

　　此外，新天鋼集團還在多個單位推動建設光伏發電項目，既能為企業降低用電成本，也能為社會降低碳排放，為實現國家提出的“碳中和”目標做貢獻。

　　在加大環保投入和環保設施設備建設的同時，新天鋼還對廠區環境進行了大力整頓，清理了堆積多年的垃圾數百車。 通過環境綠化、道路修復，管線、設備翻新等一系列整治工程，栽種德龍柳4000多棵，舊工廠煥發了新容顏，環境越來越整潔、美觀、漂亮，廠區面貌發生了很大變化。 下一步，新天鋼將進一步內外兼修，打造綠色工廠、花園式工廠。

　　(七)搶占先機，積極推進，數字化推動傳統企業轉型

　　鋼鐵企業要在未來的競爭中占得先機，就必須要加快數字化轉型，進行工業互聯網建設‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 混改前，渤海鋼鐵在數字化建設上投入不大，更談不上數字化轉型。 混改后，董事長丁立國提出“數字新天鋼”理念，全力推進新天鋼集團的數字化建設工作，打造新天鋼集團數字化運營體系。

　　新天鋼這兩年在工業互聯網建設和數字化轉型方面投入超過1.6億元，設計了以工業互聯網架構為指導的頂層戰略，通過物聯網、新一代信息技術的實施及關鍵設備設施的升級改造，建成集環保、生產、能源、安防、物流“五位一體”的工業互聯網中心，形成以新天鋼總部為運營中心、旗下各實體為智能制造基地，覆蓋鋼鐵產業鏈的協同制造發展模式。 目前已建成以企業管理層面為代表的云蒼穹ERP、能源在線監控、環保管控平臺、工程項目管理系統以及生產管理層面為代表的MES制造執行、智能檢斤項目、生產智能一體化系統等，覆蓋了生產與運營管理各環節。

　　其中環保管控平臺主要圍繞無組織管控全面覆蓋、有組織管控實時監測的目標，綜合利用5G、云計算、物聯網、通信及新型傳感等技術，對水、大氣(顆粒物、二氧化硫、氮氧化物、煙塵)、污染源等環境指標進行監測和控制，實現集數據采集分析監測、環保設施運行監控、突發環境應急處理、調度指揮、現場環境管理等功能為一體的綜合環保智能管控。

　　同時打通環保、生產、采銷、服務供應鏈，建立工業大數據平臺，有效整合企業級的生產、采購、物流、財務、裝備和安環等業務域數據，通過多元的數據應用推動產品質量提升、生產效率提高、節能降耗、降低成本，實現基于云平臺的智能化生產和服務協同管理，保障生產順行。

　　工業互聯網平臺的落地建設，實現了跨區域、跨企業資源交互共享和服務的動態分析與高效配置，在效率提升、風險管控、資源優化配置、產品銷售利潤等方面有著突破性成效。 平臺匯聚企業上下游眾多生態資源，在企業價值重塑和產業鏈賦能上具有不可磨滅的作用。

　　下一步，新天鋼將持續以“黨建、精益、綠色、創新、智慧、幸福”六大管理理念為引領，以“成本最優、效率最佳、數據真實、風險可控、貼近客戶需求、貼近現場員工”六大發展愿景為導向，重點圍繞“1+N+N”的集團戰略模式部署，投資30億元打造鋼鐵產業智慧制造樣板工程，聚焦智慧采購、智慧生產、智慧財務、智慧物流等18個細分業務領域，深度挖掘各類場景應用，持續推動智慧制造探索與實踐，全方位的促進管理優化與提升，引領鋼鐵產業高質量發展。

　　(八)黨委服務中心，主動作為，黨建成為混改企業的競爭優勢

　　混改以來新天鋼集團取得的可喜變化，黨建工作功不可沒。 天津市委為新天鋼派來一位經驗豐富注重實效的黨委書記景悅，在他的領導下，努力探索混合所有制企業中的黨建工作。 他們認為混改前，國有企業董事會對重大問題的決策,須經過黨委會研究的前置程序，國有企業黨委的作用是“把方向、管大局、保落實”。 新天鋼混改后，黨委工作不能沿用傳統的思維方式和工作方式，其定位是“把方向、謀大局、促落實”，公司生產經營重大問題由董事會來決定，黨組織不居“決定”位置。 要建立與企業發展戰略目標相一致、與企業發展模式相匹配、與企業經營管理方式相協調的黨建工作機制。

　　黨委書記景悅說：“發揮黨組織的群眾基礎優勢、思想政治工作優勢，以及黨員先鋒模范的帶頭作用，助推新天鋼實現‘經營效益最大化、員工幸福最大化、社會責任最大化’，是新天鋼黨建工作的使命所在”。

　　混改之初，新天鋼黨委深入分析企業混改形勢，針對由德龍、天鋼、天鐵、天冶四家企業發展歷史、企業文化各異而形成的“四水匯流”態勢，明確了黨組織“化風險、促融合、賦能力”的工作目標。 通過樹立“聽黨話，跟黨走，實業立國，復興中華”的核心價值觀，幫助員工正確認識混合所有制在社會主義市場經濟中的地位，積極開展員工的思想工作，穩定員工隊伍，充分調動員工的工作積極性。 為此黨委圍繞做實企業黨建生態體系提出要打造六大紅色工程，包括“萬人談心談話”“培養工匠精神”“持續開展送溫暖”“壯大黨員隊伍”“職工民主管理”“黨風廉政教育”等系列活動。 黨建工作發揮了凝心聚力的核心作用，為生產經營注入了強大動力，為混改提供了堅強的保障。

　　為更好的發揮黨委作用，新天鋼集團創造性的成立了黨建協調促進委員會。 該委員會是立足于混合所有制企業實際而搭建的重大事項民主協商、齊抓共管重要平臺，旨在統一思想、凝聚共識、主動作為、形成合力，促進集團黨建工作和生產經營互融互嵌，經營班子與黨委工作相協調，努力創建混合所有制企業黨建標桿，開創民營控股混合所有制企業黨建之先河。 黨建協調促進委員會由董事長丁立國擔任主任，由集團黨委書記、執行總裁擔任副主任。

　　四、結束語

　　從渤海鋼鐵到新天鋼集團，從重整到重生，兩年來，新天鋼集團經歷了觀念的沖擊和轉變，機制的調整和轉換，文化的碰撞和融合，實現了一次又一次跨越，經營管理取得了顯著進步，員工收入得到大幅提高，效率效益得到明顯提升，企業面貌日新月異。

　　新天鋼集團混改前后的巨變，最根本的原因在于觀念和機制的轉變; 在于民企、國企優勢互補; 還在于企業家精神的有效發揮。

　　回顧新天鋼集團混改的歷程，其中經歷的轉變之難、改革之艱，也充分說明，混合所有制改革“混不易、改更難”，如何確保混改順利推進，是對企業家、黨委、企業員工乃至相關政府部門的重大考驗。 在混改過程中如何最大程度調動員工積極性，如何有效發揮好黨委作用，如何妥善處理歷史遺留問題等，新天鋼的實踐和創新做法都很具有示范作用和啟示意義。

　　新天鋼混改成績喜人，但我們也要看到，新天鋼集團混改的道路還面臨諸多挑戰，企業現代化建設仍在路上。 我們期待新天鋼集團不斷銳意進取、改革創新，在混和所有制改革和企業發展上取得更大的進步。