摘要：在經濟科技迅速發展的時代,尤其是在大部分企業都受到疫情影響的這樣一個關鍵時期,如何進行有效的團隊管理對企業來說是個至關重要的問題。本文在管理學大師斯蒂芬羅賓斯及布萊克莫頓的相關理論的指導下，以騰訊公司為團隊管理研究對象，深入分析如何建立高效的團隊，實現有效的團隊管理，并在騰訊內部團隊管理經驗的基礎上提出了自己的思考。本文認為,第一,要打造具有“放得下”精神的主將;第二,搭建團隊交流溝通平臺;第三,及時進行組織結構調整。

　　關鍵詞：團隊;團隊管理;高效;團隊目標

　　自1978年以來,歷經多年發展，我們國家踴躍出無數優秀企業,企業如何繼續保證強烈的發展態勢是個值得思考的問題，尤其是在我們國家要求2020年全面建成小康社會的這一良好的外部環境的促使下,國內企業如何借此條件進一步發展,如何面對更加激烈的競爭,這些都考驗著企業的生存能力和團隊管理能力,也預示著企業需要的不再是單打獨斗的英雄,而是需要善于合作的團隊成員，這才是在激勵的全球化競爭中取得一席之地的制勝法寶。有效的團隊管理,就像是一種"合力",積極向上的合力可以實現1+1﹥2的效果,團隊管理是否優秀是一個組織是否高效甚至能否生存下去的重要保證，它會給企業發展帶來質的飛躍和轉變,這正是本文研究的意義所在。

　　管理論文范例：內部控制在企業管理中的應用探究

　　1相關理論闡述

　　1.1團隊的含義

　　斯蒂芬羅賓斯(1994)認為,團隊是一些具有同樣的目標個體為實現目標團結合作而組成的群體。其中,成熟的團隊必需有一個相同的目標,只有有了相同的目標,團隊才能存在并發展。這個共同的目標可以是任何方面,如事業目標、利益目標等，意識到共同目標的重要性之后，團隊成員才會花費大量的時間和精力去討論并制定切實可行的目標，但制定好合適的目標是遠遠不夠的，有了共同目標之后，團隊成員是否能夠深刻理解該目標并為之團結合作也是很重要的。此外這一定義也突出了團隊與群體不同,所有的團隊都是群體,但只有正式群體才能是團隊,群體的技能是隨機的或不同的,而團隊的技能是相互補充的。

　　1.2團隊管理的含義

　　團隊管理的本質我們可以根據布萊特和莫頓在1964年提出的管理方格理論來解釋,該理論不僅對團隊中的人關心，也對生產關心。詳細來說，該理論就是從關心員工和關心生產兩個維度來描述領導者的行為。他們將坐標軸的橫軸和縱軸分別分為9個刻度,這樣就組成81個方格的管理方格圖,每個小方格都代表一種領導類型,但是布萊克和莫頓僅分析方格圖四個角及正中心的5種領導方式,包括貧乏型、任務型、俱樂部型中庸型和團隊型。其中團隊型既體現了對生產的關心,也體現了對人的關心,實現了員工利益和企業目標的統一。貧乏型管理則是對員工和生產都不關心。其它類型對任務和人際的關心居于二者之間。綜上，他們認為最有效的是團隊型管理。

　　2騰訊公司團隊管理分析

　　騰訊在國內的成功絕非可以簡單復制的,其成功也并非偶然。馬化騰曾經總結到:這個市場不是拼錢,也不是拼流量,更多的是拼團隊。他的成功就是靠著以下幾個方面：

　　2.1能發光的帶頭人騰訊聯合創始人張志東在騰訊大學的演講中提到:"當企業遭遇艱難和路徑分歧的時,非常關鍵的是有沒有優秀的產品人挺身而出并且給團隊帶來信念。"騰訊這種發光的帶頭人就起著這樣的作用,指引著騰訊內部個體及團隊奮勇前進。騰訊成立之初,馬化騰就拉來了幾個能干的朋友和同學。張志東,作為技術大拿,曾任騰訊首席技術官;曾李青因其優秀的市場開拓能力,曾任騰訊集團首席運營官;除此以外還有許晨曄、陳一丹等人。他們懷揣著責任,視員工為最寶貴的財富,以把產品創造出最大價值為目標,始終相信通過互聯網能夠提高人類生活品質。在企業遭遇黑暗時期,他們從未放棄,而是挺身而出,才能造就現在的"鵝廠"。

　　2.2小團隊運營模式騰訊內部團隊是以功能劃分的,主要由產品策劃團隊、研發團隊、運營團隊構成,每個團隊各司其職,做自己擅長做的事情,源源不斷的為公司創造價值。

　　2.2.1產品策劃團隊在產品策劃團隊中,產品經理和設計師分工明確,產品經理就像一個帆船的掌舵人，有了好的想法之后,制定方向,設計師就好比是船上的海員，細節實施工作就好比是修復偏離航線，交給不同的設計師完成設計工作即可。

　　2.2.2產品研發團隊在產品研發團隊里,崗位和角色就更多了,有項目經理、開發工程師、測試工程師和運維工程師。項目經理與產品經理類似,都是把握大方向,統籌研發進度,與產品策劃團隊進行溝通,并安排各個員工之間的工作。各專業工程師主要負責不同方面:首先，產品的開發由開發工程師負責;其次，開發出來的產品進行測試發現不足并進行驗收由測試工程師負責;最后，產品上線后的管理和維護由運維工程師則負責。

　　2.2.3產品運營團隊

　　在產品運營團隊中,運營經理和專員負責不同的內容,運營經理負責統籌,專員則負責落實,解決產品交付后可能出現的各種問題。經理除了抓大局外,還會與專員一起負責產品交付后的后續工作,如產品交付給用戶后的售后工作及相關銷售渠道運營工作。在騰訊內部,產品策劃團隊先有想法,是產品誕生的來源,是產品創作的第一道工序;接下來接力棒就要交到產品研發團隊手上了,通過努力研發,研發團隊則將策劃團隊的想法轉為現實,創造出來質量優秀的產品;產品運營團隊則是在產品生產出來之后,為其打造良好的形象,這并不是終點,最重要的是讓用戶購買到產品后能體會到公司產品的價值,增強其體驗感,從而能夠更加信任公司,成為公司的忠誠用戶。

　　這樣一個完整的閉環系統,使得整個團隊分工明確、高效運轉,各個部門各有側重,但又有重疊部分,協作團結,基于這樣的一個機制,騰訊在管理幾百人大規模團隊時,就能按照策劃、研發、運營的模式輕松復制。比如在負責一個頗具挑戰度的項目時,公司就可以把一個大團隊拆分成若干個小團隊,如把一個200人的團隊拆分為10個20人的團隊,或20個10人的團隊,當然拆分成更小的團隊也可以,只要這個團隊具備獨立運作的功能,這樣就將一個大規模的團隊拆分成若干個小規模的團隊,分別負責產品的子模塊,從而實現了"高內聚、低耦合"的模式,大大提升了公司的效率,增強了公司的競爭力。

　　3團隊信息共享機制

　　除了上面這兩點的團隊協作機制外,為了使內部成員的工作能夠更好的進行,騰訊內部有公開透明的信息共享機制,從而實現每個團隊及團隊內部之間的信息共享,方便員工工作。

　　3.1例行的晨會騰訊的團隊每天早上都會開例行晨會,這個晨會并不會花費太多時間,基本上也就十多分鐘,大家主要在會議上講一下自己昨天的工作及今天要完成的工作,同時將自己在工作之中遇到的問題,與團隊之中的其他成員進行交流,根據問題的難易程度,來討論確定具體的解決方案,從而保證信息高效透明的傳遞。每當問題難以解決,還會再次組織會議,這種方式既保證了團隊間信息的互通,也有利于更高效地完成工作任務。

　　3.2實時更新的進度墻每個團隊都有自己的"進度墻",上面會實時更新團隊成員的工作進度以及產品的完成程度。從最初的產品計劃,到產品完成進入到待發布階段,整個產品推進過程都會展現在進度墻上,其中也會包括各個環節中出現的問題。這種模式可以讓團隊中的每一個成員隨時隨地了解到產品的進度,出現問題時,不僅能夠及時清晰的被大家看到,也能使大家合力解決,是一種十分高效的工作方法。

　　3.3強大的項目管理工具-TAPDTAPD是產品所有信息的需求池,其中的信息可以分類為全部待開發、已開發、已發布以及售后類信息比如說用戶反饋和產品bug信息。團隊成員不僅都可以看到現階段和歷史的需求池,還能夠預測產品將來的發展方向。目前不止在騰訊內部使用,而且也開放給外部使用。對于個人來說,它會幫你歸納好你目前手上所有要做的事情,你看到的就是一個又一個掛在你名下的"單",可能是開發單,可能是bug單,也可能是需要你估計工時的需求單。每個單的里面都提供了一套交流的功能,包括評論和傳輸文件,比起隨時會被刷掉的任何IM軟件,這種方式會更嚴肅和書面化,也更方便在出現問題時,找到對應的負責人。

　　4騰訊的團隊管理經驗借鑒

　　4.1打造具有"放得下"精神的主將正如張志東在騰訊大學的演講中所提到的那樣,團隊中有一個能"發光"的人是很重要的,怎么才能成為能發光的人?發光的人就是要"拿得起,"放得下",所謂"拿得起"是指他既是精神領袖,業務能力也要過硬,能扛起團隊的重擔,有足夠的能力,團隊信任他,愿意將責任交付給他;"放得下"是指這個主將不看重自己的面子與職位,不會為了取悅上司或者達成績效而放棄產品理念,他不計較得失,愿意為了完美的產品而不斷努力,即使他有可能失去目前擁有的東西。在互聯網行業,如果產品將領"放不下",太執著于團隊或個人榮辱,可能導致他不愿意接受失敗,就會不惜一切代價去完成目標,這樣的結果就是,項目即使完成了,也可能不是大家最初想要的結果,從而浪費了寶貴的時間。所以說"放得下"要比"拿得起"更難辦到，領導力不足的企業完全可以向騰訊學習,打造屬于自己企業的具有"放得下"精神的主將。

　　4.2搭建團隊交流溝通平臺搭建團隊交流溝通平臺,才能更有效的促進團隊的交流與溝通,這個平臺可以是正式的也可以是非正式的,非正式的話就像騰訊每天早上例行的晨會一樣,幫助大家互相解決問題。正式的話,也可以像騰訊一樣構建類似TAPD這樣的項目管理系統。不管是制定目標也好，還是制定完目標之后的執行過程，亦或是最后的績效考核，溝通對于每一個環節來說都是非常重要的,只有不斷的交流才可以讓團隊中每個成員了解到"我為什么這樣做"、"我這樣做的意義是什么",從而增強自身的使命感與認同感,真正成為公司的一份子。

　　4.3及時進行組織結構調整騰訊目前的六大事業群制及產、研、運的小團隊模式也是它歷經三次結構調整的結果,每次的結構調整都讓騰訊有了質的飛躍,并不斷助推騰訊向世界級公司邁進。所以在市場環境迅速變化的今天,各個企業尤其是處于互聯網行業中的企業,必須向騰訊學習，從用戶角度思考問題，從產業角度變更組織結構，學習騰訊由"大"到"小"的變革果斷精神,當公司擴張到一定程度時,就需要從"大"變"小",重拾小公司"小、快、靈"的特色,精準定位各"小公司"的目標,從而高效實現整體目標,重新喚起組織活力和團隊效率。一個好的團隊,必須是一個角色完備、功能齊整的團隊。騰訊的團隊就是如此,產研運三架馬車并駕齊驅,又分別執行不同的任務,都起著無可替代的作用,而且無數個小的產研運團隊都可以獨立的完成任務,滿足用戶的需求,在"發光"的帶頭人領導下一往無前,最終在互聯網領域取得巨大的成功。

　　參考文獻：

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　　[6]張利飛,曾德明,張運生.高新技術企業研發團隊治理及其實證研究[J].科學管理研究,2004,(4):45-69

　　作者：王佳，王真