摘要：對(duì)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，工程項(xiàng)目在實(shí)施階段的成本管理和控制具有相當(dāng)重要的作用，因?yàn)樗�是施工企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中更為重要的環(huán)節(jié)。本文從施工企業(yè)角度分析了現(xiàn)階段施工企業(yè)在項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題，研究了施工企業(yè)如何按照工程項(xiàng)目施工準(zhǔn)備、施工、竣工結(jié)算的實(shí)施順序，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本管理和控制的方法。從而為施工企業(yè)建立現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理制度提供參考，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中起指導(dǎo)作用，以期取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 項(xiàng)目 管理 成本 控制

　　Abstract: the construction enterprise that, in the implementation stage of the project cost management and control has important role, because it is a construction enterprise survival and development of the foundation and core. In the construction stage does well the cost control to achieve the purpose of increasing earnings is project management activities more important segment. This paper, from the perspective of the present stage of construction enterprise construction enterprise in project cost management, the problems in the construction enterprise how to study according to the engineering project preparation for construction, the construction and completion of settlement of the implementation of the order of the project cost management and control method. Thus for construction enterprise established the modern project cost management system to provide reference, in the enterprise production and management play a directive role, in order to get better economic benefits.

　　Keywords: construction enterprise project management cost control

　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，成本對(duì)施工企業(yè)生存的影響越來(lái)越重要，成本的管理與控制日益成為施工企業(yè)項(xiàng)目管理的重心。特別是近幾年來(lái)，隨著工程招投標(biāo)工作的逐步規(guī)范化，工程概預(yù)算中的利潤(rùn)空間被大大壓縮，而主要材料價(jià)格的上漲和人工費(fèi)用開(kāi)支的增大等剛性支出增加，靠工程項(xiàng)目自我消化的增支因素越來(lái)越多。技術(shù)的進(jìn)步和發(fā)展同樣需要科學(xué)化的管理與之相配套適應(yīng)，因此根據(jù)成本效益原則，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行目標(biāo)成本管理，在目標(biāo)成本確定后實(shí)行施工全過(guò)程成本控制成為當(dāng)務(wù)之急。

　　然而縱觀我國(guó)現(xiàn)行整個(gè)施工企業(yè)管理現(xiàn)狀和水平，項(xiàng)目管理者往往只注重現(xiàn)場(chǎng)管理,而忽視工程成本和利潤(rùn);企業(yè)也是以施工進(jìn)度等現(xiàn)場(chǎng)管理情況對(duì)項(xiàng)目管理者進(jìn)行考核,而不對(duì)成本進(jìn)行考核.或者只重視施工圖預(yù)算的控制，而忽略實(shí)際施工當(dāng)中的責(zé)任成本和內(nèi)控成本，從而導(dǎo)致管理的粗放和失控，利潤(rùn)空間增加不大或利潤(rùn)空間被人為擠壓，導(dǎo)致最終的結(jié)果是利潤(rùn)不能夠?qū)崿F(xiàn)最大化，甚至導(dǎo)致虧損。而在企業(yè)的項(xiàng)目管理中,成本是核心.實(shí)行項(xiàng)目管理者收入與利潤(rùn)、成本等指標(biāo)掛鉤,并把利潤(rùn)作為項(xiàng)目考核的主要指標(biāo),突出表現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一.下面就施工企業(yè)如何在項(xiàng)目實(shí)施階段對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成本控制進(jìn)行闡述.

　　一、施工企業(yè)在項(xiàng)目成本管理與控制中存在的問(wèn)題分析

　　目前施工企業(yè)在項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1、缺乏成本目標(biāo)控制體系

　　有效的成本管理必須有一個(gè)具體、準(zhǔn)確的目標(biāo)控制體系，以該目標(biāo)體系為依據(jù)進(jìn)行各項(xiàng)成本管理的活動(dòng)，但現(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)仍然沒(méi)有建立起成本目標(biāo)控制體系。一方面，把目標(biāo)成本停留在施工預(yù)算上，認(rèn)為施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的差額就是施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但隨著建設(shè)單位紛紛壓低造價(jià)，施工企業(yè)獲利機(jī)會(huì)越來(lái)越小，從企業(yè)角度考慮成本預(yù)算已不能滿足追求利潤(rùn)的目標(biāo)。對(duì)于沒(méi)有企業(yè)定額的施工企業(yè)，只是把成本控制在施工圖預(yù)算內(nèi)就沾沾自喜，這更會(huì)使企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。另一方面，成本預(yù)測(cè)預(yù)控目標(biāo)過(guò)于粗放，沒(méi)有將成本控制目標(biāo)具體化，各個(gè)層次和各個(gè)工種的成本控制目標(biāo)并不明確，也使項(xiàng)目人員在進(jìn)行成本控制時(shí)無(wú)從落實(shí)成本目標(biāo)方向。

　　2、缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制

　　成本控制缺乏激勵(lì)機(jī)制，職工從事成本控制的積極性就無(wú)法調(diào)動(dòng)。目前很多企業(yè)在項(xiàng)目管理過(guò)程中沒(méi)有形成完善的成本激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目成本的好壞與項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益脫鉤、與管理和施工人員的經(jīng)濟(jì)收益脫鉤，沒(méi)有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來(lái)，賞罰不明，成本控制缺乏制度約束，使得項(xiàng)目施工人員在成本控制過(guò)程中的動(dòng)力不足。

　　3、施工組織設(shè)計(jì)階段缺乏對(duì)成本控制的科學(xué)計(jì)劃

　　施工組織設(shè)計(jì)中施工準(zhǔn)備，人員、機(jī)器設(shè)備的安排、調(diào)度和銜接等直接對(duì)成本控制產(chǎn)生影響，目前很多項(xiàng)目由于缺乏科學(xué)的計(jì)劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費(fèi)、設(shè)備閑置現(xiàn)象，加大了工程項(xiàng)目的成本支出。一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備不足，邊修路邊進(jìn)點(diǎn)的現(xiàn)象屢有發(fā)生，施工單位為保證工程進(jìn)度，匆匆備料，材料進(jìn)場(chǎng)后不能合理堆放，驗(yàn)收、領(lǐng)用制度不健全，節(jié)約、獎(jiǎng)懲措施不利，導(dǎo)致材料大量浪費(fèi)。一些項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)設(shè)備配置不作合理分析，希望設(shè)備越多越好、越先進(jìn)越好，造成了設(shè)備資源的浪費(fèi)。在設(shè)備使用中一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導(dǎo)致設(shè)備完好率差、使用率低，增加了折舊費(fèi)用和保管費(fèi)用的支出。

　　4、管理人員缺乏先進(jìn)的成本管理理論知識(shí)

　　完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行的重要特征。搞好成本管理的關(guān)鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。目前，項(xiàng)目成本管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進(jìn)的成本管理理論知識(shí)，項(xiàng)目各級(jí)成本組織的目標(biāo)和責(zé)任不明確，上下級(jí)成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級(jí)成本管理組織不能很好地完成上級(jí)成本管理組織下達(dá)的任務(wù)，各部門之間的相互協(xié)調(diào)與配合也不夠默契。

　　針對(duì)我國(guó)施工企業(yè)在成本管理和控制過(guò)程中存在的普遍問(wèn)題，針對(duì)我國(guó)現(xiàn)行施工企業(yè)的管理水平較低的現(xiàn)狀，如何來(lái)解決這些問(wèn)題?有沒(méi)有最好的管理和控制方法與之相配套適應(yīng)?

　　二、施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制的有效途徑

　　施工項(xiàng)目成本控制的方法較多,其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手,堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).

　　1、 施工準(zhǔn)備階段

　　要建立適應(yīng)成本預(yù)測(cè)控制的流程機(jī)制。在項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)階段，企業(yè)預(yù)算部門按照設(shè)計(jì)文件，國(guó)家及地方的有關(guān)定額和取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)編制完備的施工圖預(yù)算，然后，在工程開(kāi)工之初，項(xiàng)目部和公司再共同制定內(nèi)控責(zé)任成本作為公司的成本控制依據(jù)，項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)公司與項(xiàng)目簽訂的《項(xiàng)目承包合同》確定項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)。由于項(xiàng)目部

　　此時(shí)并沒(méi)有真正實(shí)施控制成本，所以項(xiàng)目經(jīng)理部嘗試在公司制定的責(zé)任成本的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行再預(yù)測(cè)，制定項(xiàng)目自己的內(nèi)控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基礎(chǔ)上再做出項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)方案。在未考慮內(nèi)控成本前的流程為：施工圖預(yù)算→內(nèi)部預(yù)算�？紤]確定內(nèi)控成本后的新流程為：施工圖預(yù)算→內(nèi)部預(yù)算→項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)方案。項(xiàng)目部在施工準(zhǔn)備階段對(duì)施工方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)優(yōu)化與決策，把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，堅(jiān)持自己計(jì)算工程量，并與施工進(jìn)度、計(jì)劃相結(jié)合，通過(guò)技術(shù)對(duì)比和效果評(píng)價(jià)最終制定出經(jīng)濟(jì)合理、符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全可行、便于施工的經(jīng)濟(jì)方案。

　　要落實(shí)成本指標(biāo)分配，建立實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本、責(zé)任成本、內(nèi)控成本目標(biāo)的管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行目標(biāo)成本分解，加強(qiáng)成本的事前控制。根據(jù)該工程項(xiàng)目的合同總額和計(jì)劃利潤(rùn)指標(biāo)，通過(guò)成本質(zhì)量利潤(rùn)預(yù)測(cè)分析，確定該項(xiàng)目的目標(biāo)成本，并按成本控制計(jì)劃的指標(biāo)要求，制定出先進(jìn)、合理、切實(shí)可行的各種施工工序，在生產(chǎn)過(guò)程中所要支付的原材料、燃料動(dòng)力、人工費(fèi)等消耗定額和可變性費(fèi)用支出的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)已經(jīng)確定的定額消耗指標(biāo)，把可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本按各工區(qū)、部門、班組分解成指標(biāo)，下達(dá)到各個(gè)工區(qū)、部門。項(xiàng)目經(jīng)理與其簽訂“包保合同”，落實(shí)各成本負(fù)責(zé)人職責(zé)，并做到能者上，庸者下，創(chuàng)效者多得，虧損者受罰實(shí)現(xiàn)工程的降耗創(chuàng)效。各工區(qū)、部門按照項(xiàng)目部下達(dá)的成本指標(biāo)，根據(jù)各單位和分項(xiàng)工程的實(shí)際情況進(jìn)行指標(biāo)的第二次分解，將分指標(biāo)再分解到本工區(qū)、本部門的工段、班組、機(jī)臺(tái)和個(gè)人。 這樣，就將目標(biāo)成本指標(biāo)控制工作具體化;即：項(xiàng)目部負(fù)責(zé)控制總成本預(yù)算;工區(qū)控制分指標(biāo);工段、機(jī)臺(tái)、個(gè)人控制小指標(biāo);人人都有控制指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都有人員監(jiān)控，形成一個(gè)“橫到邊，縱到底”的指標(biāo)層層分解、層層落實(shí)、層層控制、層層考核的有機(jī)整體。

　　2、 施工階段

　　以項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任為中心,以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動(dòng)定額、材料消耗定額和費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)等對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行對(duì)比,堅(jiān)持開(kāi)源節(jié)流的原則實(shí)施控制.工程直接成本主要是指在項(xiàng)目成本形成過(guò)程中直接構(gòu)成工程實(shí)體和有助于工程形成的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi).按照量?jī)r(jià)分離原則應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手對(duì)工程直接成本進(jìn)行有效控制.

　　a.材料成本控制

　　包括材料用量控制和材料價(jià)格控制 ，建立資源消耗臺(tái)帳，實(shí)行資源消耗的中間控制。由于材料成本是整個(gè)項(xiàng)目成本的主要環(huán)節(jié)，因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)材料成本予以足夠的重視。

　　(1)材料用量的控制包括堅(jiān)持按定額確定的材料消費(fèi)量實(shí)行限額領(lǐng)料制度,規(guī)定責(zé)任部門,堅(jiān)持節(jié)約原則,各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用,如超出限額領(lǐng)料要分析原因,及時(shí)采取糾正措施.改進(jìn)施工技術(shù),使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料,在對(duì)工程進(jìn)行功能分析與對(duì)材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上,力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料,認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收、堅(jiān)持余料回收、降低料耗水平,加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理,合理堆放,減少搬運(yùn),降低堆放倉(cāng)儲(chǔ)損耗.

　　(2)材料價(jià)格控制包括:買價(jià)控制,通過(guò)市場(chǎng)行情的調(diào)查研究,在保質(zhì)保量的前提下貨比三家,擇優(yōu)購(gòu)料;運(yùn)費(fèi)控制,合理組織運(yùn)輸,就近購(gòu)料,選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法,以降低運(yùn)輸成本,考慮資金時(shí)間價(jià)值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量和批次,盡可能降低材料儲(chǔ)備.

　　由于材料市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì)發(fā)生預(yù)算價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格嚴(yán)重背離而使采購(gòu)成本失控的情況。因此，項(xiàng)目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，并積累系統(tǒng)詳實(shí)的市場(chǎng)信息，對(duì)材料價(jià)格的上升和下降有一定的預(yù)計(jì)和準(zhǔn)備，以平衡成本支出，降低工程項(xiàng)目成本。

　　b.人工費(fèi)控制

　　主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制:第一,根據(jù)勞動(dòng)定額計(jì)算出定額用工量,并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5%～10%)承包給領(lǐng)工員或班組,進(jìn)行包干控制;第二,要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平,合理進(jìn)行勞動(dòng)組織,減少和避免無(wú)效勞動(dòng),提高勞動(dòng)效率,精減人員;第三,對(duì)技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商,采取包干控制,降低工費(fèi).

　　施工企業(yè)(項(xiàng)目經(jīng)理部)應(yīng)選擇有一定施工經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)嫻熟、人員素質(zhì)強(qiáng)、管理水平好且有必要的人力、物力、財(cái)力的施工隊(duì)伍參加施工，減少窩工、返工帶來(lái)的浪費(fèi)和損失。

　　對(duì)人工費(fèi)的控制和結(jié)算應(yīng)采用合同管理模式，“陽(yáng)光”操作。合同工程量應(yīng)盡量考慮詳細(xì)，合同單價(jià)應(yīng)以修訂后的人工費(fèi)消耗計(jì)劃為依據(jù)，并留有余地，其結(jié)算應(yīng)以合同為準(zhǔn)繩，按實(shí)際完成的工程量結(jié)算，合同外工程不能以點(diǎn)工來(lái)填補(bǔ)，也應(yīng)以計(jì)量方式參照預(yù)算單價(jià)進(jìn)行結(jié)算。

　　c.機(jī)械費(fèi)控制

　　“工欲善其事，必先利其器”，施工機(jī)械是工程施工的武器，是工程進(jìn)度的有力保證。合理、有效使用施工機(jī)械，是控制機(jī)械使用費(fèi)的關(guān)鍵。要加強(qiáng)自由施工機(jī)械使用費(fèi)和租用機(jī)械租賃費(fèi)的控制，則應(yīng)在滿足正常施工的同時(shí)盡可能減少施工中所消耗的機(jī)械臺(tái)班量，特別控制好“無(wú)功”臺(tái)班的消耗。合理組織、調(diào)配施工機(jī)械，提高其利用率和完好率。同時(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，控制和降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開(kāi)支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的磨損或閑置;同時(shí)加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理，充分利用社會(huì)閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺(tái)班價(jià)格。在設(shè)備選型配套中,注意一機(jī)多用,加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng),保證機(jī)械的正常運(yùn)行.合理安排機(jī)械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作,提高機(jī)械生產(chǎn)效率,降低機(jī)械成本.

　　施工機(jī)械使用費(fèi)主要包括油料、修理、人員工資及其他等費(fèi)用，機(jī)料管理部門應(yīng)分門別類的設(shè)置機(jī)械使用臺(tái)賬，實(shí)行單機(jī)單車核算與考核，努力控制與降低相關(guān)費(fèi)用開(kāi)支，保證和提高其完好率和利用率。油料費(fèi)用的控制可以采用“油票制”進(jìn)行集中管理，即機(jī)料管理部門首先根據(jù)施工機(jī)械使用情況測(cè)算油料消耗定額，然后據(jù)其工作情況(如工作臺(tái)班、行車?yán)锍痰?辦理相關(guān)簽認(rèn)手續(xù)核發(fā)油料進(jìn)行加油，油料結(jié)算由財(cái)務(wù)部門根據(jù)已審核簽認(rèn)的相關(guān)結(jié)算單據(jù)到供油單位定時(shí)結(jié)賬、付款，這樣可以在一定程度上控制和堵塞油料消耗漏洞，降低成本開(kāi)支。在修理方面，平時(shí)應(yīng)進(jìn)行經(jīng)常性的檢測(cè)、維修保養(yǎng)，定時(shí)進(jìn)行大修，避免“超負(fù)荷”作業(yè)，以保證和提高其完好率和利用率，提高工作效率。在修理費(fèi)用上，機(jī)械管理部門應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)控管理，從嚴(yán)把關(guān)，嚴(yán)格審核和控制，杜絕“帶水”修理。

　　d.節(jié)約現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)

　　施工項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)包括臨時(shí)設(shè)施費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)兩項(xiàng)內(nèi)容，此兩項(xiàng)費(fèi)用的收益是根據(jù)項(xiàng)目施工任務(wù)的大小而定的。但是，它的支出卻并不與項(xiàng)目工程量的大小成正比變化，它的支付主要由項(xiàng)目部自己來(lái)支配。

　　工程產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)，少則幾個(gè)月，多則三五年，其臨時(shí)設(shè)施的支出是一個(gè)不小的數(shù)字，一般來(lái)說(shuō)應(yīng)本著經(jīng)濟(jì)適用的原則布置，同時(shí)應(yīng)該是易于拆遷的臨時(shí)建筑，最好是可以周轉(zhuǎn)使用的成品或半成品。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)的管理，應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡(jiǎn);二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項(xiàng)工程，在具體實(shí)施中往往受時(shí)間、條件的限制而不能按期順利進(jìn)行，這就要求合理調(diào)度，循序漸進(jìn);三是建立QC小組，促進(jìn)管理水平不斷提高，減少管理費(fèi)用支出。

　　3、 竣工交付使用及保修階段

　　應(yīng)對(duì)竣工驗(yàn)收過(guò)程發(fā)生的費(fèi)用和保修費(fèi)用進(jìn)行控制.此時(shí)也是對(duì)項(xiàng)目全面的總結(jié)評(píng)價(jià)階段,應(yīng)汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),改進(jìn)和完善決策水平,達(dá)到提高效益的目的,并及時(shí)反饋信息,調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機(jī)械使用計(jì)劃,增強(qiáng)項(xiàng)目成員的責(zé)任心,提高管理水平.

　　工程完工后，項(xiàng)目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項(xiàng)目，應(yīng)組織有關(guān)人員及時(shí)清理現(xiàn)場(chǎng)的剩余材料和機(jī)械，辭退不需要的人員，支付應(yīng)付的費(fèi)用，以防工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費(fèi)在內(nèi)的各種費(fèi)用。同時(shí)由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此，應(yīng)根據(jù)施工過(guò)程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評(píng)價(jià)項(xiàng)目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　　三、結(jié)束語(yǔ)

　　總之，施工項(xiàng)目成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。本篇講到的施工項(xiàng)目成本管理和控制，在適用方面需要靈活運(yùn)用，實(shí)際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的施工企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是施工企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開(kāi)支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個(gè)施工企業(yè)的共同點(diǎn)，這就需要在實(shí)踐中，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，不斷地總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況下,為了緩解任務(wù)開(kāi)發(fā)的難度,改變“只見(jiàn)干活不見(jiàn)效益”的狀況,維持公司持續(xù)性快速發(fā)展,應(yīng)堅(jiān)持成本核算制度,堅(jiān)持以效益為中心,最大限度地優(yōu)化資源配置,增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,逐步提高企業(yè)的綜合實(shí)力和增效能力,最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路.

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