房地產企業成本控制管理的幾點思考

　　王銘軒

　　摘要：在一系列國家宏觀調控政策之下，房地產市場逐步規范、行業競爭日漸加劇，房地產業正在進入精耕細作的時代，需要開發商變粗放型管理為集約型管理，實現開發成本費用的精確控制。房地產公司的成本控制能力，必將和資金籌措能力、社會資源整合能力、規避風險能力等一樣成為企業核心競爭力之一。要有效地控制項目的成本，首先要對企業組織的成本控制體系作全面的剖析，找到自身的不足，對癥下藥。建立一套切實可行的成本管理體系，并且高效的執行，持之以恒必將有所成。

　　一、房地產企業的成本控制管理現狀分析

　　1、企業的決策層和高管普遍認識到：隨著房地產市場的逐步規范、行業競爭的日漸加劇，房地產業的微利時代已經到來，企業要想占有一席之地，必須從成本控制上下功夫，開發成本的精確、有效的控制勢在必行。同時，在組織內部制定了一系列成本控制管理的規章制度。但具體到每項工作上，各業務部門還處于“各管一段”的局面，在業務銜接上存在漏洞，不能統籌、協調，發揮團隊優勢，有效控制工程造價。

　　2、大都設有專門的管理部門，但缺乏相應的管理職能。對于房地產企業來說，實施全過程成本管理必須有相應的組織變革。對組織進行變革，實際上就是對組織的職能進行擴大和延伸。大多數房地產企業設置了預結算部門。預結算部門只側重于進行合同的預算、結算和工程招標造價的控制，而成本管理的責權比較薄弱。有的企業將成本管理的職責放到財務部門，而且財務部門所做的成本管理工作主要側重于事后的成本核算，很難對成本做到實時的調控管理。房地產應該設立專門的成本管理部門，或強化、擴大預結算部門的職責使其除繼續負責預結算之外，還要負責對工程全過程的成本進行管理，這種成本管理是全面、動態的成本管理，而不僅僅是對項目進行一般的成本核算。另外，成本管理部門僅僅做好預結算遠遠不夠，還必須擔當起成本管理當中主要的協調人角色，因為成本管理過程是一個全員參與的過程，客觀上需要有一個部門擔當牽頭組織的角色。

　　3、對專業技術人員的定位、知識體系的要求尚需提高。房地產的活力，吸引了大量專業人士加盟，對人才舍得投資，舍得開發，舍得培養，真正把人力資源轉化為人力資本，這是一大優勢。但目前許多企業對成本控制管理的專業人員的定位還未與施工單位的成本核算區分開來，片面強調其按圖算量、套用定額及編制工程量清單等的能力。其實，這些能力是每位造價專業人員都應具備的基本功，房地產企業與施工單位相比，工程信息不對陳，一線資料的把握是比不上施工單位的，僅靠對定額的應用來計算工程實際建造成本，在精度上也是比不上施工單位的。況且，施工階段已經不是房地產企業控制工程造價的最佳階段了，如此工作就顯得相當被動了。

　　由此可見，房地產企業存在著阻礙其發展的弊端。因此，我們必須建立一套完備的成本管理體制，并且建立配套的激勵機制，以確保管理體制能高效的執行。

　　二、建立完善的全過程成本控制管理體系

　　1、全過程成本控制管理釋義

　　它是指覆蓋建設工程策劃決策及建設實施各個階段的造價管理。結合我們公司的現狀就是：將目標成本管理、動態成本管理、成本后評估，與傳統的預結算、招標采購工作融合起來，使其成為成本管理人員的得力工具，而不是一種作業式的工作負擔。比如，前一個項目的成本后評估積累的數據可以用于新項目的成本測算，甚至是目標成本的確定，而目標成本又可用于招標控制價的確定;工程割算、簽證臺賬可用于動態成本監測，最終的工程結算又全部在成本后評估中體現，如此，形成了一個全過程的成本管理周期。

　　在下文中，將開發項目的事前、事中、事后三個階段的幾個重點問題作簡要闡述。

　　2、所謂“事前”有兩層含義：

　　一是指貫穿于開發全過程的意識，在做任何工作前都要有一個成本籌劃，具體表現為：先測土地成本，再拿地;先測項目利潤，再定建設方案;先出成本目標，再做設計方案;先出工作事項，再定費用指標等。從這個角度來說，我們應該充分重視，需要全體員工養成工作習慣，乃至形成企業的文化。

　　二是指在工程項目實施前的階段，就是我們說的在項目開發前期，即投資估算和設計階段。項目前期是成本控制的最有效階段，往往也是開發企業非常薄弱的一個環節，應加強對項目前期調研工作，對項目進行科學合理定位;加強項目設計階段的成本管理;加強項目的材料設備選型。

　　成本控制應從項目立項開始，充分做好市場調查分析，明確客戶需求，提高對項目定位的準確性和科學性。對方案的設計不能“吃大鍋飯”，要充分體現人性化，客戶關心的部品我們應適當多投入資金，盡量將其做好，對于客戶認為可有可無的部品爭取不做，少花冤枉錢。對選中的方案也應利用價值工程等手段進一步優化。對其確定的方案在實施過程中盡量不要變更或少變，嚴格杜絕邊施工邊設計的現象。

　　在圖紙設計階段，要專業工程師或聘請有關專家對設計圖紙進行合理優化，同時專業預算人員對其鋼材、砼等影響造價較大的分項工程量進行核算，結合市場同類型項目進行分析對比，提出較為合理的限額設計經濟指標，充分發揮專業人員的特長。從方案確定到施工圖設計分階段編制各個階段的成本控制目標。

　　3、“事中”包括采招和施工階段。這些階段是開發企業一直比較重視的，建議進一步提高招投標和預結算工作的結合程度，聯合發揮控制成本的效果，同時加強材料管理。

　　首先，建議按照國家規定，即國有資金投資的項目要執行《建設工程工程量清單計價規范》GB50500-2008。它的內涵非常豐富，不僅是一份合同的附件，而且是一套貫穿著整個開發過程的計價體系，大體可分為：招標控制價、投標價、合同價、竣工結算價。其中，招標控制價就可作為我們成本預警的手段。

　　另外，清單報價大多訂立的是固定單價合同，業主提供工程量清單，量的變化風險由業主承擔，投標單位自行報價，單價的風險由投標人承擔。我們應該嘗試進一步提高工程的計劃性，將施工方案和圖紙盡可能完善，把清單相應的工程量包死，即圖紙范圍內的內容總價包死，如此可將全部的技術、管理方面的風險轉移出去，我們只承擔政策等風險，這也符合國標清單計價的精神。

　　對于材料管理，建議同樣按照施工項目的目標成本來控制，即從分項工程中分析出甲供材料的目標成本，從招標階段開始控制;同時，應該建立由招標人員統一簽發所有料單的制度，料單的累加值就是甲供材料的結算值，工程結算時對于甲供料的抵扣就完全依據結算料單，對施工單位進行“超欠供”的處理(這要建立在事前與施工單位約定的基礎上)。

　　4、“事后”包括竣工結算和后評估兩個階段。在這些階段，成本已經談不上控制了，只能是客觀的將項目的成本準確計算出來，更關鍵的是要加強后評估工作，因為我們要積累寶貴的工程資料，為后續開發項目的成本目標的制定打下基礎。

　　三、建立有效的激勵機制

　　有了切實可行的技術管理方法，要想真正達到有效控制成本的目的，還必須要將這些方法落實到位才行，這就需要建立配套的激勵機制。比如，在確定成本目標并完成設計后，對各項成本進行分解，制訂出各項成本的具體控制指標，責任落實到人，與個人績效掛鉤，對變更增加的成本設定一個上限作為成本控制指標，建立責任機制，并嚴格考核獎罰制度，讓成本節約作為每一個員工的日常工作必須考慮的一個重要方面。因此，應建立相應的晉升激勵機制和薪酬激勵機制，穩定人才隊伍，激活人才力量，最終提高企業的生產力。

　　四、結 語

　　房地產經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉變，存活下來的都是有相當實力的企業，其經營者也都是業內極具威望的地產精英。只要樹立了正確的成本意識，以有效的激勵機制去落實科學的成本控制方法，讓每一個樓盤的利潤、成本、費用盡在掌握之中。同時，充分發揮房地產與生俱來的優勢，一定會在激烈的房地產市場競爭中可進可退，輕松自如地應對房地產市場的風風雨雨。