摘要：在經(jīng)濟(jì)科技迅速發(fā)展的時(shí)代,尤其是在大部分企業(yè)都受到疫情影響的這樣一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期,如何進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)管理對企業(yè)來說是個(gè)至關(guān)重要的問題。本文在管理學(xué)大師斯蒂芬羅賓斯及布萊克莫頓的相關(guān)理論的指導(dǎo)下，以騰訊公司為團(tuán)隊(duì)管理研究對象，深入分析如何建立高效的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)有效的團(tuán)隊(duì)管理，并在騰訊內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出了自己的思考。本文認(rèn)為,第一,要打造具有“放得下”精神的主將;第二,搭建團(tuán)隊(duì)交流溝通平臺;第三,及時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì);團(tuán)隊(duì)管理;高效;團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

　　自1978年以來,歷經(jīng)多年發(fā)展，我們國家踴躍出無數(shù)優(yōu)秀企業(yè),企業(yè)如何繼續(xù)保證強(qiáng)烈的發(fā)展態(tài)勢是個(gè)值得思考的問題，尤其是在我們國家要求2020年全面建成小康社會的這一良好的外部環(huán)境的促使下,國內(nèi)企業(yè)如何借此條件進(jìn)一步發(fā)展,如何面對更加激烈的競爭,這些都考驗(yàn)著企業(yè)的生存能力和團(tuán)隊(duì)管理能力,也預(yù)示著企業(yè)需要的不再是單打獨(dú)斗的英雄,而是需要善于合作的團(tuán)隊(duì)成員，這才是在激勵的全球化競爭中取得一席之地的制勝法寶。有效的團(tuán)隊(duì)管理,就像是一種"合力",積極向上的合力可以實(shí)現(xiàn)1+1﹥2的效果,團(tuán)隊(duì)管理是否優(yōu)秀是一個(gè)組織是否高效甚至能否生存下去的重要保證，它會給企業(yè)發(fā)展帶來質(zhì)的飛躍和轉(zhuǎn)變,這正是本文研究的意義所在。

　　管理論文范例：內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的應(yīng)用探究

　　1相關(guān)理論闡述

　　1.1團(tuán)隊(duì)的含義

　　斯蒂芬羅賓斯(1994)認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)是一些具有同樣的目標(biāo)個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)團(tuán)結(jié)合作而組成的群體。其中,成熟的團(tuán)隊(duì)必需有一個(gè)相同的目標(biāo),只有有了相同的目標(biāo),團(tuán)隊(duì)才能存在并發(fā)展。這個(gè)共同的目標(biāo)可以是任何方面,如事業(yè)目標(biāo)、利益目標(biāo)等，意識到共同目標(biāo)的重要性之后，團(tuán)隊(duì)成員才會花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去討論并制定切實(shí)可行的目標(biāo)，但制定好合適的目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，有了共同目標(biāo)之后，團(tuán)隊(duì)成員是否能夠深刻理解該目標(biāo)并為之團(tuán)結(jié)合作也是很重要的。此外這一定義也突出了團(tuán)隊(duì)與群體不同,所有的團(tuán)隊(duì)都是群體,但只有正式群體才能是團(tuán)隊(duì),群體的技能是隨機(jī)的或不同的,而團(tuán)隊(duì)的技能是相互補(bǔ)充的。

　　1.2團(tuán)隊(duì)管理的含義

　　團(tuán)隊(duì)管理的本質(zhì)我們可以根據(jù)布萊特和莫頓在1964年提出的管理方格理論來解釋,該理論不僅對團(tuán)隊(duì)中的人關(guān)心，也對生產(chǎn)關(guān)心。詳細(xì)來說，該理論就是從關(guān)心員工和關(guān)心生產(chǎn)兩個(gè)維度來描述領(lǐng)導(dǎo)者的行為。他們將坐標(biāo)軸的橫軸和縱軸分別分為9個(gè)刻度,這樣就組成81個(gè)方格的管理方格圖,每個(gè)小方格都代表一種領(lǐng)導(dǎo)類型,但是布萊克和莫頓僅分析方格圖四個(gè)角及正中心的5種領(lǐng)導(dǎo)方式,包括貧乏型、任務(wù)型、俱樂部型中庸型和團(tuán)隊(duì)型。其中團(tuán)隊(duì)型既體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心,也體現(xiàn)了對人的關(guān)心,實(shí)現(xiàn)了員工利益和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。貧乏型管理則是對員工和生產(chǎn)都不關(guān)心。其它類型對任務(wù)和人際的關(guān)心居于二者之間。綜上，他們認(rèn)為最有效的是團(tuán)隊(duì)型管理。

　　2騰訊公司團(tuán)隊(duì)管理分析

　　騰訊在國內(nèi)的成功絕非可以簡單復(fù)制的,其成功也并非偶然。馬化騰曾經(jīng)總結(jié)到:這個(gè)市場不是拼錢,也不是拼流量,更多的是拼團(tuán)隊(duì)。他的成功就是靠著以下幾個(gè)方面：

　　2.1能發(fā)光的帶頭人騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人張志東在騰訊大學(xué)的演講中提到:"當(dāng)企業(yè)遭遇艱難和路徑分歧的時(shí),非常關(guān)鍵的是有沒有優(yōu)秀的產(chǎn)品人挺身而出并且給團(tuán)隊(duì)帶來信念。"騰訊這種發(fā)光的帶頭人就起著這樣的作用,指引著騰訊內(nèi)部個(gè)體及團(tuán)隊(duì)奮勇前進(jìn)。騰訊成立之初,馬化騰就拉來了幾個(gè)能干的朋友和同學(xué)。張志東,作為技術(shù)大拿,曾任騰訊首席技術(shù)官;曾李青因其優(yōu)秀的市場開拓能力,曾任騰訊集團(tuán)首席運(yùn)營官;除此以外還有許晨曄、陳一丹等人。他們懷揣著責(zé)任,視員工為最寶貴的財(cái)富,以把產(chǎn)品創(chuàng)造出最大價(jià)值為目標(biāo),始終相信通過互聯(lián)網(wǎng)能夠提高人類生活品質(zhì)。在企業(yè)遭遇黑暗時(shí)期,他們從未放棄,而是挺身而出,才能造就現(xiàn)在的"鵝廠"。

　　2.2小團(tuán)隊(duì)運(yùn)營模式騰訊內(nèi)部團(tuán)隊(duì)是以功能劃分的,主要由產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)構(gòu)成,每個(gè)團(tuán)隊(duì)各司其職,做自己擅長做的事情,源源不斷的為公司創(chuàng)造價(jià)值。

　　2.2.1產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)中,產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師分工明確,產(chǎn)品經(jīng)理就像一個(gè)帆船的掌舵人，有了好的想法之后,制定方向,設(shè)計(jì)師就好比是船上的海員，細(xì)節(jié)實(shí)施工作就好比是修復(fù)偏離航線，交給不同的設(shè)計(jì)師完成設(shè)計(jì)工作即可。

　　2.2.2產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)里,崗位和角色就更多了,有項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)工程師、測試工程師和運(yùn)維工程師。項(xiàng)目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理類似,都是把握大方向,統(tǒng)籌研發(fā)進(jìn)度,與產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通,并安排各個(gè)員工之間的工作。各專業(yè)工程師主要負(fù)責(zé)不同方面:首先，產(chǎn)品的開發(fā)由開發(fā)工程師負(fù)責(zé);其次，開發(fā)出來的產(chǎn)品進(jìn)行測試發(fā)現(xiàn)不足并進(jìn)行驗(yàn)收由測試工程師負(fù)責(zé);最后，產(chǎn)品上線后的管理和維護(hù)由運(yùn)維工程師則負(fù)責(zé)。

　　2.2.3產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)

　　在產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)中,運(yùn)營經(jīng)理和專員負(fù)責(zé)不同的內(nèi)容,運(yùn)營經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌,專員則負(fù)責(zé)落實(shí),解決產(chǎn)品交付后可能出現(xiàn)的各種問題。經(jīng)理除了抓大局外,還會與專員一起負(fù)責(zé)產(chǎn)品交付后的后續(xù)工作,如產(chǎn)品交付給用戶后的售后工作及相關(guān)銷售渠道運(yùn)營工作。在騰訊內(nèi)部,產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)先有想法,是產(chǎn)品誕生的來源,是產(chǎn)品創(chuàng)作的第一道工序;接下來接力棒就要交到產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)手上了,通過努力研發(fā),研發(fā)團(tuán)隊(duì)則將策劃團(tuán)隊(duì)的想法轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí),創(chuàng)造出來質(zhì)量優(yōu)秀的產(chǎn)品;產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)則是在產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后,為其打造良好的形象,這并不是終點(diǎn),最重要的是讓用戶購買到產(chǎn)品后能體會到公司產(chǎn)品的價(jià)值,增強(qiáng)其體驗(yàn)感,從而能夠更加信任公司,成為公司的忠誠用戶。

　　這樣一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng),使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)分工明確、高效運(yùn)轉(zhuǎn),各個(gè)部門各有側(cè)重,但又有重疊部分,協(xié)作團(tuán)結(jié),基于這樣的一個(gè)機(jī)制,騰訊在管理幾百人大規(guī)模團(tuán)隊(duì)時(shí),就能按照策劃、研發(fā)、運(yùn)營的模式輕松復(fù)制。比如在負(fù)責(zé)一個(gè)頗具挑戰(zhàn)度的項(xiàng)目時(shí),公司就可以把一個(gè)大團(tuán)隊(duì)拆分成若干個(gè)小團(tuán)隊(duì),如把一個(gè)200人的團(tuán)隊(duì)拆分為10個(gè)20人的團(tuán)隊(duì),或20個(gè)10人的團(tuán)隊(duì),當(dāng)然拆分成更小的團(tuán)隊(duì)也可以,只要這個(gè)團(tuán)隊(duì)具備獨(dú)立運(yùn)作的功能,這樣就將一個(gè)大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)拆分成若干個(gè)小規(guī)模的團(tuán)隊(duì),分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品的子模塊,從而實(shí)現(xiàn)了"高內(nèi)聚、低耦合"的模式,大大提升了公司的效率,增強(qiáng)了公司的競爭力。

　　3團(tuán)隊(duì)信息共享機(jī)制

　　除了上面這兩點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制外,為了使內(nèi)部成員的工作能夠更好的進(jìn)行,騰訊內(nèi)部有公開透明的信息共享機(jī)制,從而實(shí)現(xiàn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間的信息共享,方便員工工作。

　　3.1例行的晨會騰訊的團(tuán)隊(duì)每天早上都會開例行晨會,這個(gè)晨會并不會花費(fèi)太多時(shí)間,基本上也就十多分鐘,大家主要在會議上講一下自己昨天的工作及今天要完成的工作,同時(shí)將自己在工作之中遇到的問題,與團(tuán)隊(duì)之中的其他成員進(jìn)行交流,根據(jù)問題的難易程度,來討論確定具體的解決方案,從而保證信息高效透明的傳遞。每當(dāng)問題難以解決,還會再次組織會議,這種方式既保證了團(tuán)隊(duì)間信息的互通,也有利于更高效地完成工作任務(wù)。

　　3.2實(shí)時(shí)更新的進(jìn)度墻每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的"進(jìn)度墻",上面會實(shí)時(shí)更新團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)度以及產(chǎn)品的完成程度。從最初的產(chǎn)品計(jì)劃,到產(chǎn)品完成進(jìn)入到待發(fā)布階段,整個(gè)產(chǎn)品推進(jìn)過程都會展現(xiàn)在進(jìn)度墻上,其中也會包括各個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題。這種模式可以讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員隨時(shí)隨地了解到產(chǎn)品的進(jìn)度,出現(xiàn)問題時(shí),不僅能夠及時(shí)清晰的被大家看到,也能使大家合力解決,是一種十分高效的工作方法。

　　3.3強(qiáng)大的項(xiàng)目管理工具-TAPDTAPD是產(chǎn)品所有信息的需求池,其中的信息可以分類為全部待開發(fā)、已開發(fā)、已發(fā)布以及售后類信息比如說用戶反饋和產(chǎn)品bug信息。團(tuán)隊(duì)成員不僅都可以看到現(xiàn)階段和歷史的需求池,還能夠預(yù)測產(chǎn)品將來的發(fā)展方向。目前不止在騰訊內(nèi)部使用,而且也開放給外部使用。對于個(gè)人來說,它會幫你歸納好你目前手上所有要做的事情,你看到的就是一個(gè)又一個(gè)掛在你名下的"單",可能是開發(fā)單,可能是bug單,也可能是需要你估計(jì)工時(shí)的需求單。每個(gè)單的里面都提供了一套交流的功能,包括評論和傳輸文件,比起隨時(shí)會被刷掉的任何IM軟件,這種方式會更嚴(yán)肅和書面化,也更方便在出現(xiàn)問題時(shí),找到對應(yīng)的負(fù)責(zé)人。

　　4騰訊的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)借鑒

　　4.1打造具有"放得下"精神的主將正如張志東在騰訊大學(xué)的演講中所提到的那樣,團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)能"發(fā)光"的人是很重要的,怎么才能成為能發(fā)光的人?發(fā)光的人就是要"拿得起,"放得下",所謂"拿得起"是指他既是精神領(lǐng)袖,業(yè)務(wù)能力也要過硬,能扛起團(tuán)隊(duì)的重?fù)?dān),有足夠的能力,團(tuán)隊(duì)信任他,愿意將責(zé)任交付給他;"放得下"是指這個(gè)主將不看重自己的面子與職位,不會為了取悅上司或者達(dá)成績效而放棄產(chǎn)品理念,他不計(jì)較得失,愿意為了完美的產(chǎn)品而不斷努力,即使他有可能失去目前擁有的東西。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),如果產(chǎn)品將領(lǐng)"放不下",太執(zhí)著于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人榮辱,可能導(dǎo)致他不愿意接受失敗,就會不惜一切代價(jià)去完成目標(biāo),這樣的結(jié)果就是,項(xiàng)目即使完成了,也可能不是大家最初想要的結(jié)果,從而浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。所以說"放得下"要比"拿得起"更難辦到，領(lǐng)導(dǎo)力不足的企業(yè)完全可以向騰訊學(xué)習(xí),打造屬于自己企業(yè)的具有"放得下"精神的主將。

　　4.2搭建團(tuán)隊(duì)交流溝通平臺搭建團(tuán)隊(duì)交流溝通平臺,才能更有效的促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的交流與溝通,這個(gè)平臺可以是正式的也可以是非正式的,非正式的話就像騰訊每天早上例行的晨會一樣,幫助大家互相解決問題。正式的話,也可以像騰訊一樣構(gòu)建類似TAPD這樣的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。不管是制定目標(biāo)也好，還是制定完目標(biāo)之后的執(zhí)行過程，亦或是最后的績效考核，溝通對于每一個(gè)環(huán)節(jié)來說都是非常重要的,只有不斷的交流才可以讓團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員了解到"我為什么這樣做"、"我這樣做的意義是什么",從而增強(qiáng)自身的使命感與認(rèn)同感,真正成為公司的一份子。

　　4.3及時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整騰訊目前的六大事業(yè)群制及產(chǎn)、研、運(yùn)的小團(tuán)隊(duì)模式也是它歷經(jīng)三次結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果,每次的結(jié)構(gòu)調(diào)整都讓騰訊有了質(zhì)的飛躍,并不斷助推騰訊向世界級公司邁進(jìn)。所以在市場環(huán)境迅速變化的今天,各個(gè)企業(yè)尤其是處于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的企業(yè),必須向騰訊學(xué)習(xí)，從用戶角度思考問題，從產(chǎn)業(yè)角度變更組織結(jié)構(gòu)，學(xué)習(xí)騰訊由"大"到"小"的變革果斷精神,當(dāng)公司擴(kuò)張到一定程度時(shí),就需要從"大"變"小",重拾小公司"小、快、靈"的特色,精準(zhǔn)定位各"小公司"的目標(biāo),從而高效實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo),重新喚起組織活力和團(tuán)隊(duì)效率。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì),必須是一個(gè)角色完備、功能齊整的團(tuán)隊(duì)。騰訊的團(tuán)隊(duì)就是如此,產(chǎn)研運(yùn)三架馬車并駕齊驅(qū),又分別執(zhí)行不同的任務(wù),都起著無可替代的作用,而且無數(shù)個(gè)小的產(chǎn)研運(yùn)團(tuán)隊(duì)都可以獨(dú)立的完成任務(wù),滿足用戶的需求,在"發(fā)光"的帶頭人領(lǐng)導(dǎo)下一往無前,最終在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域取得巨大的成功。

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　　作者：王佳，王真