【摘要】互聯(lián)網(wǎng)信息技術的發(fā)展和大數(shù)據(jù)時代的到來，促進了許多行業(yè)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。在日常采購管理活動中，傳統(tǒng)采購方式的缺點逐漸顯現(xiàn)，并為企業(yè)管理帶來了許多問題。此時，企業(yè)應該放棄傳統(tǒng)的采購模式，將采購管理流程與大數(shù)據(jù)時代背景相銜接，幫助企業(yè)采用最先進的采購方式和物流運輸模式，合理控制企業(yè)采購成本。基于此，論文介紹了企業(yè)采購成本控制的現(xiàn)狀，分析了大數(shù)據(jù)環(huán)境下企業(yè)采購成本控制的對策，以供參考。

　　【關鍵詞】大數(shù)據(jù);企業(yè)運營;采購成本

　　1引言

　　采購成本指與采購原材料、部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。存貨的采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬于存貨采購成本的費用。對于一般納稅人而言，采購成本不包含進項稅額;但對于小規(guī)模納稅人而言，進項稅額也要包含在其采購成本之中。

　　作為企業(yè)供應鏈的頂端的采購工作，也擔任著各個生產(chǎn)活動與消費者活動的導向者的身份。采購管理是企業(yè)發(fā)展過程中尤為重要的過程，在企業(yè)經(jīng)營中占有很大比重，資金投入密集，管理過程復雜。采購過程中的戰(zhàn)略定位、行為模式和思維來源相對落后，除此之外，由于采購員素質(zhì)較低，采購過程中管理秩序混亂，導致采購制度在企業(yè)發(fā)展過程中存在一定的缺陷，影響了企業(yè)的利潤，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，將企業(yè)的發(fā)展置于危險之中。面對激烈的市場競爭，優(yōu)秀的采購成本控制有利于企業(yè)在市場中站穩(wěn)腳跟。

　　2大數(shù)據(jù)對企業(yè)采購成本控制的影響

　　大數(shù)據(jù)是需要新處理模式才能具有更強的決策力、洞察發(fā)現(xiàn)力和流程優(yōu)化能力來適應海量、高增長率和多樣化的信息資產(chǎn)。大數(shù)據(jù)具有容量大、價值高、種類多、速度快等特點，除此之外，其自身還具備一定的可變性、真實性以及復雜性。大數(shù)據(jù)為企業(yè)的創(chuàng)新管理帶來了新的發(fā)展方向，同時，大數(shù)據(jù)也為企業(yè)采購成本的控制帶來了諸多正面影響[1]。

　　2.1庫存優(yōu)化借助大數(shù)據(jù)的流動性和共享性，充分考慮企業(yè)的需求更改、采購周轉(zhuǎn)時間、采購訂單數(shù)量、采購變更等，可以將監(jiān)管下的庫存結構以及庫存水平設置進行優(yōu)化，進而降低庫存成本[2]。

　　2.2實施精準預測利用大數(shù)據(jù)和現(xiàn)代管理軟件對企業(yè)進行物資消耗的預測，通過預測的結果實施快速采購方案，讓大數(shù)據(jù)管理在降低采購成本的措施中占據(jù)主導地位。

　　2.3架起企業(yè)溝通的橋梁大數(shù)據(jù)為企業(yè)自身的上游與下游提供了完整的電子供應鏈服務，該服務在幫助企業(yè)實現(xiàn)庫存管理和物流配送實時數(shù)據(jù)交換的同時，還將這一過程更加緊密地聯(lián)系在一起，面臨著不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)有效地連接了供應鏈的各個環(huán)節(jié)，不僅可以為企業(yè)降低庫存成本，而且還能夠提高企業(yè)的管理效率。

　　2.4提高物流平臺管理效率當前，我國物流行業(yè)存在的主要問題就是跨區(qū)域物流配送、城鄉(xiāng)差異等。借助大數(shù)據(jù)平臺且整合物聯(lián)網(wǎng)、北斗衛(wèi)星導航等數(shù)據(jù)，就能夠?qū)崿F(xiàn)物流服務數(shù)據(jù)實時共享，將現(xiàn)代的物流服務體系建立在大數(shù)據(jù)的基礎之上，可以降低采購活動中的物流管理成本[3]。

　　3我國企業(yè)采購成本控制現(xiàn)狀

　　3.1專業(yè)人才隊伍不足，對企業(yè)成本控制的支持工作不到位現(xiàn)如今，很多企業(yè)都面臨著缺乏采購人員和專業(yè)技術支持的局面，并且由于以大數(shù)據(jù)為基礎的采購工作技術要求較高，在需要采購人員具備充足的理論知識和采購經(jīng)驗的同時，還應當具備基于大數(shù)據(jù)背景下，作出正確采購決策的分析能力。

　　3.2未將采購管理工作與供應鏈有效結合通常情況下，采購成本控制管理的初始參與權和最終決策權一般是由企業(yè)領導委托給相關采購人員或采購部門的經(jīng)理，從而導致其他部門沒有相互連通，例如，倉儲部門、銷售部門等，無法將彼此之間的信息有效對接，進而致使采購成本無法降低，各部門之間無法有效利用數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，所以無法從源頭上有效控制采購成本，這種情況無疑暴露了管理的局限性，因此，企業(yè)必須盡快拋棄這種陳舊的成本控制管理模式，對成本管理實施行之有效的改革[4]。

　　3.3企業(yè)間價格信息共享程度較低當前，在大多數(shù)企業(yè)中，許多人員都將生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的采購成本控制視為單純降低原材料價格，不關注產(chǎn)品的屬性、質(zhì)量、系統(tǒng)軟件對采購成本控制的影響，更甚至于企業(yè)的高層管理人員也是如此。價格信息獲取方式單一，無法形成多種多樣的價格獲取途徑，也難以比較采購價格，進而導致企業(yè)間信息共享難度大，價格信息共享效率低[5]。

　　3.4缺乏長遠規(guī)劃，長期合作意識不足大多數(shù)企業(yè)在采購時只注重眼前利益，無法形成對經(jīng)濟發(fā)展的長期分析意識。與供應商的經(jīng)濟合作期限較短，并且合約到期后還要重新尋找適合的供應商，非常不利于企業(yè)的長期發(fā)展。除此之外，每一次采購活動都需要對供應商進行綜合評估，但每一次評估也會增加相應的采購成本，進而在無形中增加了采購成本。

　　4采購成本控制的方法

　　4.1依據(jù)價格管理對采購成本進行控制在采購成本控制環(huán)節(jié)中，許多企業(yè)意識到價格已不再是采購方與供應商管理的唯一討論話題，而價格卻依舊是控制采購成本的關鍵因素，它也是最直接、最敏感的突破口。因此，企業(yè)只有掌握與價格管理相關的成本控制方法，才能掌握供應商生產(chǎn)成品的原材料價格，進而為自身準確定價、詢價和談判奠定基礎。

　　4.2通過分類法對采購成本進行控制產(chǎn)品的分類采購在企業(yè)中得到大量應用，根據(jù)企業(yè)的特點，對產(chǎn)品進行分類，作出與之相匹配的采購決策，這是降低采購成本、提高采購效率的最根本的基礎手段[6]。相關物資借助類標號就能夠進行快速定位，對于企業(yè)共同協(xié)作進行采購活動而言，可以將采購總成本大幅度降低。

　　4.3戰(zhàn)略性采購成本控制對于制造企業(yè)而言，材料成本是產(chǎn)品成本的重要組成部分，在產(chǎn)品成本中占據(jù)60%以上，降低采購成本，加強采購管理，對企業(yè)提高采購管理水平具有重要意義。戰(zhàn)略采購是一種具有戰(zhàn)略性的采購決策，同樣也是控制采購成本最完善的方法之一[7]。企業(yè)戰(zhàn)略性采購涵蓋范圍十分廣泛，這其中就包括電子采購、采購外協(xié)、聯(lián)合采購以及供應鏈環(huán)境下的采購等。

　　5影響采購成本的因素

　　5.1采購產(chǎn)品或服務的具體形式對于采購而言，主要需要采購的商品或服一般都具備2種形式務，一種是一次性購買，另一種就是連續(xù)性購買。當采購形式發(fā)生變化時，就應當及時調(diào)整采購策略。因此，清楚掌握采購產(chǎn)品的具體形態(tài)在整個采購過程中發(fā)揮著決定性的作用，同時，對采購成本的多少和市場價值也有著重要的影響。

　　5.2產(chǎn)品的生命周期采購與產(chǎn)品生命周期也有著千絲萬縷的關系。可將產(chǎn)品的生命周期分為導入期、成長期、成熟期和衰退期等階段，并且由于生命周期的變化，采購數(shù)量也會隨之增加，有關的技術水平也要相應提高[8]。產(chǎn)品生命周期的任何一個階段都要根據(jù)該階段的發(fā)展特性采取合理的措施降低采購成本，進而才能夠減少成本的總支出。

　　5.3年需求量與年采購總金額企業(yè)在與供應商的價格談判過程中具有最大的優(yōu)勢，則會對其年度需求數(shù)額和年采購金額產(chǎn)生較大的影響。如果年需求量較大，企業(yè)在與供應商談判時就能夠減少更多的成本花費。例如，年采購金額數(shù)較大時，采購機器設備等，依然可以在與供應商議價時爭取到更多的優(yōu)惠空間，從而提升采購成本控制的效率。

　　5.4與供應商的關系

　　如果企業(yè)與供應商關系不佳，就很難獲得完整的成本結構信息，因此，必須與供應商緊密合作，使供應商能夠共享相關的成本信息。

　　6大數(shù)據(jù)環(huán)境下企業(yè)采購成本控制的對策

　　6.1加強企業(yè)內(nèi)部管理

　　企業(yè)需要開展數(shù)據(jù)化的采購管理、專業(yè)化技能人才培訓以及管理能力的逐步強化。在實際管理過程中，要及時強化內(nèi)部采購人員的采購業(yè)務數(shù)據(jù)化的意識。從采購工作整體來看，數(shù)據(jù)化采集管理的實質(zhì)是管理意識的創(chuàng)新和改革，經(jīng)濟企業(yè)的領導要給予持續(xù)且有力的支持，企業(yè)高層領導對于數(shù)據(jù)化的采購管理的支持力度直接影響著企業(yè)采購人員對數(shù)據(jù)化采購管理工作的執(zhí)行力度。

　　采購負責人應掌握采購資金預算、采購資金成本等相關數(shù)據(jù)和信息，充分借助其獨特的資源進行創(chuàng)新控制工作。企業(yè)內(nèi)部采購部的工作人員必須將數(shù)據(jù)輸入采購系統(tǒng)，并對有關數(shù)據(jù)進行梳理、統(tǒng)計，然后將數(shù)據(jù)作為具體理論持續(xù)加大企業(yè)的節(jié)約力度[9]。除此之外，企業(yè)應當大力培養(yǎng)或引進更多的大數(shù)據(jù)管理方面的人才，同時，高技能人才還應具備多種條件，不斷完善采購管理知識，創(chuàng)新電子商務采購方式，同時滿足上述條件，才能夠從源頭上提高企業(yè)數(shù)據(jù)化的管理質(zhì)量和效率。

　　6.2將采購部門與企業(yè)其他部門緊密關聯(lián)

　　為充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)實時流通和共享的作用，企業(yè)內(nèi)部各部門就必須迅速加強雙方的聯(lián)系，這也是實現(xiàn)自下而上、一體化、共同管理的基本前提。經(jīng)濟型企業(yè)應全面利用信息通信網(wǎng)絡管理技術，與有關部門簽訂合同，合理審批采購項目，嚴格審批合同的每一條內(nèi)容，進而實現(xiàn)有效的自動化管理。只有采購部與相關技術部、財務部、人力資源部的一體化管理，才能維持合同管理的在線管理和一致性，在幫助企業(yè)實現(xiàn)無紙化辦公目標的同時，還能夠提高企業(yè)的工作效率[10]。

　　數(shù)據(jù)化管理實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部財務部門、供應商、采購部門之間信息數(shù)據(jù)的無縫銜接，不僅可以幫助財務人員進行賬款結算，還能夠幫助企業(yè)降低經(jīng)濟運行過程中的經(jīng)濟風險。此外，企業(yè)要建立新的采購機制，提高采購成本數(shù)據(jù)評估模塊的可行性，進而提高管理系統(tǒng)的智能化水平。在傳統(tǒng)的企業(yè)采購過程中，時常出現(xiàn)的問題是管理過程中科學的量化標準匱乏、信息公開的透明度低以及監(jiān)控力度不足。

　　于當今的大數(shù)據(jù)時代而言，經(jīng)濟型企業(yè)應盡快建立一套可行性強的采購系統(tǒng)，如基于SAS系統(tǒng)的固有功能，增加合理的企業(yè)創(chuàng)新模塊，更新統(tǒng)計數(shù)據(jù)的二次開發(fā)技術，如內(nèi)部采購信息的科學比較、成本變化的比較、價格和比例的比較分析等。在許多經(jīng)濟企業(yè)中，采購人員擁有大量的項目或數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)一直被存儲，不能被充分利用。為有效地發(fā)揮數(shù)據(jù)信息的共享功能，創(chuàng)建更有價值的信息數(shù)據(jù)，就需要企業(yè)內(nèi)部的采購人員在內(nèi)部系統(tǒng)中輸入相關的數(shù)據(jù)信息。

　　同時，內(nèi)部系統(tǒng)除了包括詢價、議價、質(zhì)檢、合同簽訂以及管理等功能，還要增加采購成本預測與評估的模塊。該模塊可以以最快的速度提取相關數(shù)據(jù)，然后生成數(shù)據(jù)文本，并在會議中進行綜合分析。需要注意的是系統(tǒng)應該設定一定的權限，并非所有采購人員都能檢索系統(tǒng)信息，只有在中標前參與經(jīng)濟項目的一線人員才能瀏覽，中標后再由建設項目負責人授權給相關的員工進行查閱。利用這種模式的采購成本控制，能夠為經(jīng)濟發(fā)展提供理論基礎，促使采購成本控制信息化在當前大數(shù)據(jù)背景下的蓬勃發(fā)展。

　　6.3加強供應商的數(shù)據(jù)化管理

　　通常情況下，供應商的數(shù)據(jù)庫主要包括以下內(nèi)容：重點供應商數(shù)據(jù)、臨時供應商數(shù)據(jù)和新供應商數(shù)據(jù)，根據(jù)上述內(nèi)容積極構建新的供應商數(shù)據(jù)庫，并將各模塊集成到企業(yè)內(nèi)部的采購系統(tǒng)中。根據(jù)某些特定規(guī)律，將供應商分為一級、二級、三級和四級，簡而言之，就是指非常重要的合作供應商、經(jīng)常合作的供應商、偶爾合作的供應商和需要審核的供應商。

　　這些供應商的合作數(shù)據(jù)非常詳細，對于合作時間、次數(shù)、優(yōu)良記錄和合作評價效果等都有記錄。通過有效的信息細化，使員工能夠更全面、更嚴格地對數(shù)據(jù)賬戶進行審核，定期或抽樣對供應商的服務進行評估，幫助內(nèi)部采購人員更加直觀地找到可以合作并長期發(fā)展的供應商，以此為突破口，積極實施基于數(shù)據(jù)化的供應商管理，從而體現(xiàn)出大數(shù)據(jù)的核心意義。

　　6.4構建數(shù)據(jù)化網(wǎng)絡交易渠道與平臺

　　目前，企業(yè)內(nèi)部的采購信息化主要由3種形式構成，自主應用的采購形式、網(wǎng)絡化的電子采購、自下而上的管理式采購形式。由于時代的發(fā)展，自主應用的采購方式已經(jīng)被人們所淘汰，自下而上的一體化采購形式是當前采購形式的熱門，網(wǎng)絡電子模式則是未來的發(fā)展方向[11]。經(jīng)濟企業(yè)應當抓住大數(shù)據(jù)帶來的機遇，創(chuàng)新建設科學高效的網(wǎng)絡交易平臺，通過信息平臺和共享渠道，不斷體現(xiàn)大數(shù)據(jù)為工作帶來的高效率與便捷性。企業(yè)內(nèi)部采購人員應積極使用此平臺，在認真選擇供應商的同時，還要注意挑選對象必須從供應商的預備對象中選出。

　　7結語

　　綜上所述，合理控制采購成本可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。調(diào)查結果表明，如果成本可以下降1%，那么企業(yè)的利潤將會增加5%～10%。當前，采購成本控制作為企業(yè)管理的重要組成部分，其所暴露出來的問題卻越來越明顯。因此，要想在采購環(huán)境中更好地發(fā)展，就必須從站在大環(huán)境的角度，采取相應的措施，認真審視自己的采購過程，綜合考慮和分析降低采購成本的有效策略。為提高企業(yè)的工作效率以及經(jīng)濟效益，應制定出相匹配的整改措施和制度。

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　　作者：李靜