摘要：企業是經濟運行的基本要素，而民營企業在這其中又起著至關重要的作用。筆者經過長期下企業實踐考察后，擬從民營企業現狀出發，重點探討民營企業在日常生產經營中存在的問題，并提出針對性的意見和建議，希望可以一定程度上為民營企業內部改革提供參考，進而提高民營企業的管理水平和生產效率。

　　關鍵詞：中國商界雜志投稿,職稱論文發表,民營企業,現狀,建議

　　一、民營企業管理現狀

　　筆者通過長期實踐考察民營企業后發現，我國民營企業的管理水平及模式經過幾展已經有了長足的發展，這主要反映在兩個方面，其一是內部組織架構逐漸明晰，一些專業性較強但有長期不被重視的部門如人事部門、財務部門、售后部門等已經建立起了較為完善的體系，同時聘請了專業人才進行打理，甚至逐步引入無紙化、軟件智能化、網絡化的運作模式;其二，在一些新興行業尤其是互聯網行業，民營企業起到了中流砥柱的作用，其技術管理、財務管理、人力資源管理等都體現出了現代化的運作模式，運行效率相較于國企或者傳統行業大大提高。當然，我們不可否認民營企業也存在不少問題，以下是筆者的幾點看法：

　　1.傳統行業中的民企家族氣息濃厚

　　筆者經過長期的深入觀察了解到，民營企業的家族集權式的管理方式仍然在傳統行業中占據主要地位。當然筆者在這里并不反對家族企業的集權管理模式，事實上他在企業成長過程中可以使戰略計劃得到強有力的落實，同時節省大量的人力物力，在一定階段內保證了企業的運營效率。然而任何事物都具有兩面性，當企業處于已經發展的比較成熟的階段或者正在由“做大”向“做強”轉變的時候，家族企業固有的“集權主義”“強權政治”就顯露出不合時宜的一面了。最明顯的一點就是企業受“掌門人”個人的意識影響明顯，這就意味著，一旦企業的一把手做出錯誤的經濟決定，由于受到約束較少，實施后很可能對企業造成致命打擊。另一方面，家族企業往往不希望職業經理人進入決策層，或者說企業的接班人一定要和創始人有著血緣關系。這就無形中為企業的長久穩定發展埋下隱患，一旦下一代子女中沒有金剛鉆卻要硬攬瓷器活，很可能就應驗了老百姓所說的“富不過三代”。

　　2.某些民營企業缺乏長遠目標

　　中國的民營企業在發展初期其實是比較艱難的，和國營企業相比缺乏充足資金和強有力的政策扶持，和外資合資企業相比缺乏先進的技術和科學高效的管理水平。換言之，在國資和外資的雙重壓力下，民營企業在萌芽時期往往有著走一步算一步或者投機取巧的心態，而這一心態并不會隨著企業發展到一定規模而逐步消減，這也自然會帶來短視和缺乏長遠目標的的后遺癥。然而有趣的是，筆者和一些民營企業家交流后發現，他們當中很多人卻是“雄心壯志”，試圖打造所謂全產業鏈的企業帝國，盲目擴張，跨行業的混合經營，進而導致管理人才供應不足，管理體系重疊混亂，影響了企業的整體利益。

　　3.管理人員素質普遍較低

　　一方面，歷史原因以及首因效應，民營企業給人的印象往往是缺乏長遠發展，管理混亂，薪資待遇差的印象，這使得一些高素質人才不愿意到民營企業中工作;另一方面，大多數民營企業對于人才缺乏一套完善的培養儲備計劃，一旦出現骨干跳槽企業某一環節很可能無法正常運作，再加之筆者在前文提到的家族運營模式，普通員工的晉升通道并不順暢。以上幾點最后導致很多民營企業對于高素質人才新引力較弱，且公司內部員工流動性較高。

　　二 、關于企業存在問題的針對性建議

　　1.對于家族企業的運營模式要去粗取精

　　企業的一把手要在保證高效的執行力的同時積極主動引入新鮮血液，在管理層上廣納賢才，推廣民主決策或者說鼓勵集思廣益，發表不同見解的企業管理文化，在一些技術或者經驗要求比較高的管理崗位比如財務、招聘、技術研發，引入職業經理人，通過全新的視角和更專業的水準建企業整體的管理水平提升到一個全新的檔次。同時，對于那些已經發展的比較成熟的民企來說，一把手要懂得放權，或者說從具體的行政事務中抽身，把更多的精力用于培養接班人，用于企業整體戰略規劃的制定,用于企業文化的培養上來。

　　2.既要樹立長遠目標又要腳踏實地

　　這一點雖然是企業戰略規劃范疇，但是從管理學角度來看，企業管理制度管理文化的建立，其根本目的其實是配合企業戰略發展，實現企業利益的最大化。正如筆者前文舉例所講，如果一個企業的目光短淺，總是抱著做一天算一天的態度，試想企業的管理會有長遠規劃么?企業會重視長期的技術投資、人才培養、商業信譽嗎?答案肯定是否定的。這就是為什么我國大量的山寨企業只能是曇花一現，賺快錢，無法真正的做大做強。當然凡是過猶不及，如果企業家本身過于浮躁，缺乏應有的實業精神、工匠精神、求精精神，總是希望繞過積累直接快行業布局，亦或者只追求數量規模上的龐大而忽視了背后的效率和投入產出比問題，那么總有一天理想的大廈會垮塌。筆者通過長時間的調研研究發現，世界500強企業絕大多數是先將自己的老本行做強然后再考慮跨行業布局。

　　3.建立完善的績效考核和獎懲激勵體制

　　民營企業受傳統因素影響，往往喜歡任人唯親，但是在現代管理理念中，我們更加提倡的是任人唯賢。因此在民營企業的日常經營管理當中要注重人才的績效考核以甄別出員工的工作能力和工作特點進而將之安排到合適的崗位。另外從員工角度，績效所帶來的獎懲可以激發員工工作的積極性，增強了員工的責任感以及提升自身專業水平的意愿。但是在具體落實績效考核和獎懲機制的時候要特別注意以下幾點。其一，一視同仁，切記不能因為某一員工是“近親”就重獎或者輕罰，否則會有失公平，離散軍心;其二，企業要學會“五日三省吾身”，有時候員工做錯事或者沒有完成績效指標并不是由于本人工作能力或者態度問題，也有可能是企業在設定目標、制定政策時要求過高不符合實際情況，這時公司管理層要及時作出適當調整。

　　4.重視人才的吸引與培養

　　先從“吸引”角度上講，這其實是一個整體工作，企業做大做強，有了良好的商業信譽自然會吸引更多的人才前來效力，但是具體一點還是要注意公關宣傳、福利待遇、職業培訓、晉升通道等方面。從“培養”角度講，一方面企業要對員工負責，員工提供良好周全的發展平臺。筆者經過調研發現，有時候民營企業找到高素質人才并不難，但是真正讓這些人才在經過一段時間經驗積累后留下來是比較困難的，換言之，民企的一大痼疾就是員工尤其是核心員工的流動性比較大，這嚴重影響了企業的長期穩定發展。那么要想解決這一問題但單靠加薪或者是晉升是遠遠不夠的，民營企業要建立一整套完善的人才培養計劃，從招聘到培訓再到晉升，從薪資福利到人才培訓再到人文關懷，從簡單的物質給予到精神給予再到增加企業文化認同感等等，如果企業真正重視人才的吸收與培養并制定了相應的機制，筆者相信是可以緩解高流動性這一問題的。

　　三、結語

　　任何企業的發展都要經歷由弱到強，由不完善到完善的過程，當然我們也要承認隨著企業的發展，其暴露的問題可能會越來越多，需要解決的問題可能會越來越棘手，對于我國的民營企業來說更是如此。但筆者堅信隨著時代的發展，以及商場物競天擇的歷練，我國的民營企業會越來越注重現代管理的有效性，也會逐步建立起完善高效且適合自身需求的管理模式。