醫(yī)院的獎金核算與分配，是醫(yī)院通過一定方式，核算全體員工所能得到的獎金金額，并將其分配到個人的過程。獎金核算和分配是互相區(qū)別但又是互相有密切聯(lián)系的。

　　摘要：獎金核算是將醫(yī)院收支結(jié)余再分配的一個重要過程，良好的核算模式能夠在核算的過程中合理地體現(xiàn)員工工作的數(shù)量、強(qiáng)度、難度等方面的成果，達(dá)到激勵員工，使得醫(yī)院順利健康的可持續(xù)發(fā)展。文章通過對醫(yī)院現(xiàn)行的幾種獎金核算模式的闡述，討論各種方式的異同和優(yōu)缺點，并對醫(yī)院核算的合適模式提出了幾點建議。

　　關(guān)鍵詞：醫(yī)院　獎金核算模式　思考

　　核算與分配的過程，是為了體現(xiàn)醫(yī)院員工的工作質(zhì)量、強(qiáng)度、成果，也是員工按勞取酬的一種表現(xiàn)。醫(yī)院獎金的核算與分配，涵蓋了醫(yī)院的方方面面，關(guān)系到員工的切身利益。合理、公正、公允地分配獎金，對員工將產(chǎn)生正面的積極影響，員工的積極性得到充分的發(fā)揮，醫(yī)院能夠得到最好的經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)建良好的和諧氣氛，使醫(yī)院得到更快地發(fā)展。反之，員工的積極性被挫傷，也容易造成科室之間的矛盾，影響醫(yī)院的團(tuán)結(jié)，不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。醫(yī)院獎金的分配，首先就必須進(jìn)行合理的核算，目前，醫(yī)院的獎金核算模式較多，下面就對廣東省汕頭市醫(yī)院獎金核算的幾種模式給予闡述。

　　一、獎金核算的幾種模式

　　獎金核算的范圍：一般來說，醫(yī)院都是由臨床部門、醫(yī)技部門、行政后勤部門組成。能夠進(jìn)行準(zhǔn)確的收入支出核算的一般是臨床和醫(yī)技部門，我們將這兩者納入核算的范圍。通過對這兩個核算部門的收入統(tǒng)計和成本歸集分?jǐn)偅�可以計算出其收支結(jié)余。而對于行政后勤部門一般其收入無法度量，而且收入支出之間沒有密切關(guān)系，這樣的情況下無法計算收支結(jié)余，所以不納入獎金核算范圍。當(dāng)前醫(yī)院獎金核算的模式呈多樣化，歸納來說有以下的幾種模式：

　　1.以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的核算模式。這種模式在以前是應(yīng)用得最廣泛，也是最簡單易行的方法。在這種方法下，醫(yī)院首先歸集核算各個科室的收入、支出，計算出收支結(jié)余，再根據(jù)一定的提取比例計算出獎金總領(lǐng)。

　　2.以績效為基礎(chǔ)的核算模式。對績效指標(biāo)的解讀有很多的觀點，一般來說，比較認(rèn)同的是評價員工的工作量、工作時間、工作難度、工作強(qiáng)度、需要消耗的精力以及所需要具備的專業(yè)技能、工作風(fēng)險這幾個方面。這種模式一般首先需要確定各個單位所屬的績效評價項目所提取的獎金額，然后將各項績效項目乘以提取額或者提取比例，最后累加得出獎金額。舉例來說，計算某個醫(yī)師績效獎金的時候，以其門診量、檢查量、治療例數(shù)、手術(shù)例數(shù)四個指標(biāo)作為績效指標(biāo)，該醫(yī)師本月門診50人次，開具有檢查27份(例如CT檢查、內(nèi)窺鏡檢查等)，治療20人次(例如傷口換藥等)。手術(shù)27個：將這幾個項目乘以各自的提取額，即得出獎金額(具本見表1)。

　　3.以收支結(jié)余和績效的混合核算模式。以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的核算模式容易帶來臨床醫(yī)技科室過于單方面追求收支結(jié)余的不良趨勢，而以績技為基礎(chǔ)的核算模式一般比較復(fù)雜，指標(biāo)設(shè)計和衡量容易出現(xiàn)爭議，操做起來來難度比較大。為規(guī)避這些缺點，一些醫(yī)院采用了收支結(jié)余和績效的混合核算模式，將單純的收支結(jié)余指標(biāo)衡量獎金，擴(kuò)大為多個指標(biāo)衡量，從而達(dá)到降低收支結(jié)余對獎金影響的權(quán)重，達(dá)到兼顧考慮工作量、工乍質(zhì)量等因素的目的。例如汕頭大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬腫瘤醫(yī)院就是采用這種模式，具體的情況如下：

　　(1)考勤獎方面。以一個固定金額，例如800元為每人全勤獎金，按照科室人員實際出勤的天數(shù)計發(fā)，無出勤則無獎金。

　　(2)工作量獎方面。按照各個科室開展的業(yè)務(wù)所完成的工作量多寡為基數(shù)，乘以一定的獎金比例作為獎金額。例如手術(shù)室在計算工作量獎的時候按照手術(shù)的難度大小或者收取費用多寡分為4個檔次，再分別統(tǒng)計各個檔次的工作量，最后將工作量乘以獎金比例。

　　(3)綜合考核方面。綜合考核主要是針對各個科室開展的業(yè)務(wù)質(zhì)量高低，由醫(yī)院抽調(diào)有關(guān)科室人員組成考核小組，對臨床醫(yī)技科室完成工作的質(zhì)量進(jìn)行評分，如果出現(xiàn)錯誤則扣分，有表現(xiàn)卓越的則獎勵分?jǐn)?shù)，再根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低，以100分為基準(zhǔn)百分比，調(diào)增或調(diào)減。最后把該科室的工作量獎金額作為基數(shù)，乘以所得的綜合分的百分比即為該科室的綜合考核獎。

　　(4)收支結(jié)余獎。即收入減去支出后結(jié)余的金額再乘以提取百分比得出獎金額。

　　下面就把該院某科室—個月份獎金核算的具情簡要列表(見表2)。

　　從表中我們可以得出，本科室本月份所得的獎金為78902元。占科室收支結(jié)余的19，73%，醫(yī)院所得占絕大部分。經(jīng)過多年的核算實踐。本院的各科室獎金所得數(shù)不會超過其收支結(jié)余的20%。

　　在計算完成臨床醫(yī)技科室的獎金總額后，由各個科室進(jìn)行二級分配，并把具體人員分配獎金額上報。行政后勤人員以臨床醫(yī)技科室平均數(shù)的一定百分比為基數(shù)，根據(jù)崗位或者職稱、學(xué)歷分為各種等級，各種等級對應(yīng)各自的系數(shù)，所得獎金即為基數(shù)乘以系數(shù)。

　　二、獎金核算模式的分析

　　1.幾種醫(yī)院獎金的核算模式均有一些共同點：

　　(1)目的都是為了合理分配收支結(jié)余，激勵員工的工作熱情，讓員工得到合理的報酬，鼓勵科室節(jié)約開支，控制成本，落實科室的責(zé)任，發(fā)揮其應(yīng)有的主觀能動性、積極性。

　　(2)符合上級的有關(guān)獎金分配的精神。2004年12月衛(wèi)生部制定了《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的規(guī)定》，規(guī)定中指出：醫(yī)療機(jī)構(gòu)要不斷強(qiáng)化和完善經(jīng)濟(jì)核算工作，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理。以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率等指標(biāo)，科學(xué)合理地考核科室工作績效并核算科室獎金;規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)獎金分配，通過綜合目標(biāo)考核，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，降低患者費用，提高社會效率;通過成本控制，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟(jì)效率。逐步建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑莫劷鸱峙渲贫取ａt(yī)療機(jī)構(gòu)的獎金分配要體現(xiàn)按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平以及獎金分配不得與藥品收入掛鉤的原則。從文件的相關(guān)規(guī)定分析，以上各所醫(yī)院實施的獎金核算模式，并沒有違背的地方。所以，各所醫(yī)院獎金核算的模式，均是在上級有關(guān)精神和規(guī)定的指導(dǎo)下制定的。

　　2.幾種核算模式也有不同點：

　　(1)各有特點，側(cè)重指標(biāo)不同。從目前絕大多數(shù)的核算模式分析，核算均以收支結(jié)余為基數(shù)，也有少數(shù)的核算模式并不依賴收支結(jié)余為基數(shù)，例如績效核算法就完全拋開了收支結(jié)余數(shù)。也有結(jié)合了這兩種核算模式的，在收入減支出的基礎(chǔ)上，結(jié)合增加一些項目的指標(biāo)進(jìn)行核算，或有所側(cè)重某一項指標(biāo)。如側(cè)重工作量、側(cè)重考核評分或全面考慮的模式。

　　(2)根據(jù)本單位的具體情況，制定獎金核算分配模式。獎金模式的制定，是考慮到各所醫(yī)院的具體情況有所不同。例如醫(yī)院的規(guī)模太小、員工的構(gòu)成、經(jīng)濟(jì)實力等具體的因素。所以會產(chǎn)生提取的比例不同，側(cè)重的指標(biāo)不同等。因此獎金核算模式的確定，必須綜合考慮醫(yī)院的具體情況而 定。例如筆者所在的醫(yī)院正處于成長期，采用的提成比例是根據(jù)我院的經(jīng)濟(jì)實力的具體情況，經(jīng)過測算而制定的，也就是說，醫(yī)院留存了較大部分的收益用于將來的醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展，剩下的收益才用于獎金分配。

　　3.對這幾種模式的看法：

　　(1)能適應(yīng)醫(yī)院的具體情況，確保醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展的模式，對其醫(yī)院來說就是較好的模式。醫(yī)院獎金核算模式雖有所不同，但都實施了好幾年，說明各自的核算模式均有一定的優(yōu)點，較難區(qū)分出哪一種模式為最佳模式。所以，不違背上級的有關(guān)規(guī)定，能適應(yīng)醫(yī)院的具體情況，確保醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展的模式，對其醫(yī)院來說，就是較好的模式。

　　(2)好的模式應(yīng)是合理的成本核算與績效的完美結(jié)合近幾年，許多人提出了成本核算與績效的完美結(jié)合是一種較好的模式，目前許多醫(yī)院也認(rèn)識到各種核算方式皆有其優(yōu)缺點，探尋各種核算方式達(dá)到完美的結(jié)合，尚需有關(guān)人員的進(jìn)一步努力與實踐。成本與績效的完美結(jié)合，削弱了科室對收支結(jié)余的一味追求。上述的幾種核算模式，都體現(xiàn)了和科室的收益有關(guān)。應(yīng)看到對科室的效益進(jìn)行考核，能夠直接激勵科室的收益，從而保障和促進(jìn)醫(yī)院的盈利能力。但如果只是單純地考慮科室的效益，沒有充分考慮病患者的利益，開大處方、高價藥，進(jìn)行不必要的檢查等現(xiàn)象難免時有發(fā)生，病患者的利益得不到充分的考慮，醫(yī)院的社會效益并不能得到充分的體現(xiàn)。所以必須與績效考核相結(jié)合，從而達(dá)到控制與抑制科室片面追求收益的現(xiàn)象。

　　(3)評估個別科室工作量指標(biāo)需與醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相符合。一些科室，例如注射室，無論是工作量還是收支結(jié)余都很低，導(dǎo)致獎金非常低，無人愿意去這種科室工作，但是這類科室又是醫(yī)院所必須的。另一方面，一些科室進(jìn)行對醫(yī)院長期發(fā)展有利的科研、具有一定風(fēng)險的新技術(shù)引進(jìn)工作等等，如何保證這類科室工作的正常順利地發(fā)展，激勵有關(guān)的人員。對其工作量的界定是值得醫(yī)院高度重視與進(jìn)一步研究的。

　　三、幾點思考

　　1.在改革中不斷地完善。醫(yī)院獎金核算模式，雖多種多樣，但一般應(yīng)相對穩(wěn)定在一定的時期內(nèi)，這樣才有利于醫(yī)院的發(fā)展。經(jīng)常變動，員工可能較難接受，引起不必要的矛盾。但我們也應(yīng)看到，任何一種模式都不是十全十美的，或多或少都會存在著一些缺陷。隨著時間的推移，形勢發(fā)展的需要，舊的模式缺點得到暴露，從一種模式轉(zhuǎn)變成另一種新的模式更能讓員工接受，并更符合發(fā)展的需要。這是一種必然，所以必須在改革中發(fā)展與完善。

　　2.制定的分配模式只要得到員工的認(rèn)可，就是較好的模式。一種模式的實施，經(jīng)過一段時間，如果得到大多數(shù)的員工認(rèn)可，就可以基本上說是一種較好的模式。當(dāng)然，這一種模式不是以“老好人”面孔或“大鍋飯”形式出現(xiàn)為前提。如果一種模式在實施過程中絕大多數(shù)員工不能接受，意見紛紛，很難說這種模式就是較好的模式。

　　3.有可操作性，并核算較為簡單。一種模式的實施，必須保證可操作性，計算過程必須較為簡單，讓員工看得懂。如果一種模式出臺后，操作起來十分困難、計算復(fù)雜，專門人員才能操作，員工又很難懂，從心理上，人們會產(chǎn)生較大的誤解，不利于模式的貫徹。

　　4.發(fā)揮財務(wù)人員在獎金分配模式制定上的重要作用。模式的實施，計算過程目前基本上是由有關(guān)部門提供資料，部門匯總后直接計算，財務(wù)部門實施過程中能及早地發(fā)現(xiàn)問題，甚至在不違背大的原則情況下，改正其中的小問題。并且在計算的時候還需向科室詢問，校對數(shù)據(jù)等等，在實施的過程中積累了一定的經(jīng)驗，所以應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)人員的作用，虛心聽取財務(wù)人員的意見，這對一種模式的核算或完善將起到積極的作用。

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