摘要：工程項目是建筑裝飾企業的生存基礎和效益源泉，項目化管理日益成為一種新型的管理模式，為企業提升實力、擴張規模提供有力保障。本文針對項目進展的各個環節提出規范化的管理標準，探析項目化管理在組織結構調整中的積極作用。

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　　一、項目管理的環節和措施

　　工程項目管理是一個運作式的管理理論體系，涉及對工程項目的成本管理、合同管理、進度管理、維護管理等程序，使以上工作按照規范化、標準化模式運行，使項目管理的效益實現最大化。

　　1.1 成本管理的規范化

　　在工程項目開工以前，對工程成本進行估算勢必不可少的環節。施工成本控制的目的是控制工程成本的發生不超過計劃成本或者目標成本。施工成本控制一般依據工程承包合同、施工成本計劃、施工進度報告和工程變更來進行。

　　進入施工階段就要注意對施工成本進行核算，主要有三種形式：會計核算、業務核算和統計核算。每種形式的核算都有專門的方法，都應有專門的管理部門完成此項工作，作為項目管理者應經常進行檢查督促，保證成本核算的數字真實可靠。每月召開成本分析會不失為有效地解決方式，但是成本分析一定要依據會計核算、業務核算和統計核算所提供的資料，真正分析施工成本的形成過程和影響成本升降的主要因素，找出針對這些因素的辦法，揚長避短，使項目施工成本實現可控，實現項目成本目標。

　　施工成本考核是對以上五步施工成本管理工作的總結和盤點，只有通過考核，做到獎優罰劣，賞罰分明，才能調動每一名職工在自身崗位上努力實現目標成本的積極性，為減低施工成本做出自己的貢獻。

　　1.2 合同管理的制度化

　　合同是施工項目眾多管理工作的根本性依據，它的簽訂質量和內容條款往往決定項目管理工作的最終成效。在建設合同的談判和簽訂階段應注意以下幾方面的問題：

　　第一，關于合同的“標的”——工程承包內容和范圍一定進行嚴格的文字確認，切忌采用容易產生歧義的文字描述。對于在談判中合同雙方確認的施工內容和范圍方面的調整和修改，應及時以文字方式記錄下來。在實際操作時，還要注意談判完成后的階段性簽字一定要及時進行，避免由于人為的因素出現偏差，使來之不易的談判成果付之東流。

　　第二，關于合同價格調整條款要約定明確，盡量不要簽署所謂的“總價包死”的合同。因為一般建設工程工期都比較長，影響現場施工和合同執行的因素也越來越多，很容易出現不可預見的因素。

　　第三，關于合同款支付的條款，根據不同的項目規模和業主的管理模式不同，在談判時重點解決預付款的支付進度、投標擔保返還時間等問題，盡量緩解項目的資金壓力。

　　第四，關于工期和保修期的問題。承包人應盡量通過談判使發包人接受并在合同文本中明確承包人保留由于工程變更、惡劣氣候以及“作為一個有經驗的承包人也無法預料的條件變化”對工期產生影響而延長工期的權利。

　　簽訂一份公平公正的合同將是施工項目順利進行的前提保證，它的規范性也將牽引整個項目步入正軌。

　　1.3 施工進程管理的有序化

　　開展施工也就意味著一個工程項目正式啟動，開始進入實際操作領域。隨之而來的各種變化性因素也在施工過程中凸顯出來，如何組織協調人員配備、機械運作，合理安排施工進度是擺在管理者面前最直觀、最敏感的問題。

　　施工企業在對待施工進度管理的問題上，往往前松后緊，到合同后期感覺不能按時交付，抽調總部和其他項目的精兵強將大增援，最后勉強保住了總工期。造成這種現象一方面和業主制定的工期可能不合理有關，但是更多的是由于項目的進度管理缺乏科學性，管理過程不規范造成的。為此，在工程項目進度計劃的實施過程中，必須采取系統有效的進度控制措施，運用行之有效的進度調整方法來解決問題。

　　首先，管理制度需要做到標準化。管理制度的標準化，目的在于通過建章立制，使各項工作程序清晰、責任明確、獎罰分明。項目部作為裝飾公司的派出性機構，項目經理需要制訂的制度應當結合業主的要求和企業的管理特點，以系統、全面、綜合為主，幅射管理各個層面和環節，直接面對操作人員。

　　其次，人員管理需要有針對性。要做到人員配置的針對可操作，應當主要滿足三方面的要求：一是科學設置機構和崗位，滿足管理要求;二是合理配備人員，并且明確每個人的工作職責;三是通過學習和培訓，不斷提高人員的素質。

　　再次，施工進度建立分層體系。建立健全目標體系、責任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責任、量化目標;通過制訂詳細完善的制度體系，約束作業人員行為;以詳細分解的計劃為指導，定人、定期、定崗、定責、定點，進行考核評比，嚴格兌現獎罰，確保施工過程有效受控。采取定期考核和日常考核相結合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各工區項目部進行了全方位、全過程的動態目標考核管理。

　　嚴格有效地控制施工進度按照計劃進行將是完成項目目標，建設優質工程的重要途徑，是整個項目落實過程的核心環節。

　　1.4 項目維護的持續化

　　項目交工以后進入后期維護階段，這是一個長期、持續的工作，也是企業維持良好信譽的時期。建立定期的客戶反饋制度、與客戶的溝通計劃，將有助于雙方的互信，為下一次合作提供可能。

　　二、項目管理中的文化內涵

　　項目實施強調實踐性、團隊性，在其管理過程中自然需要實事求是、團結協作、資源共享的文化支持。

　　首先，實事求是的文化底蘊。項目化管理從具體任務出發，把公司的設想或戰略轉化為實實在在的產品或服務。項目管理當中需要求真務實的文化，項目是面向目標的，項目管理必須能夠實際解決問題。在項目管理過程當中，必須以積極的、科學的態度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。

　　其次，團結協作的氛圍。在項目當中，項目中的各個角色之間的關系，都是分工合作的關系，所以在項目管理當中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。

　　再次，資源共享的共識。項目化管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部須要形成有效的溝通系統，營造良好的信息共享環境。這樣，項目經理才能對項目中的問題迅速做出正確的決策，能及時與相應的管理層進行溝通，有時甚至需要直接與企業的決策層進行交流。

　　三、結 語

　　項目化管理作為一種新型的管理模式，受到越來越多企業的青睞。這種管理模式不僅提高了工作效率，加快了企業對市場的反應速度，同時也制造了企業內部的良好溝通氣氛為企業培養了更多的項目管理人才。但是各個企業也應根據自身情況制定出完善的、適合的項目化管理模式。

　　參考文獻：

　　[1] 李文：《企業項目化管理實踐》，機械工業出版社，2010年9月第一版。

　　[2] 克洛彭博格：《項目管理：現代方法》，清華大學出版社，2010年11月第一版。