摘要：房地產管理的構成相當復雜，為了提高房地產開發企業的效益和管理水平，必須要對房地產項目進行成本控制。房地產企業對項目進行成本控制，必須貫穿項目開發的各個階段。通過對項目的土地成本、開發設計、工程招早投標、工程施工和后期結算等環節的嚴格監督管理來達到控制成本的目的。本文從房地產管理的現狀入手，分析了房地產行業的發展歷程，同時對房地產行業的一些有效的管理策略提出了自己的看法，希望對行業發展有所幫助。

　　關鍵詞：企業;房地產管理;策略

　　Abstract: The real estate management structure is quite complex, in order to improve the real estate development enterprise benefit and management level, to the real estate project cost control. This article from the real estate management of the status quo, analysis of the real estate industry development, at the same time, the real estate industry some effective management strategy put forward their views, I hope to help the development of industry.

　　Key words: enterprise; real estate management; strategy

　　中圖分類號：F293.33 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104(2012)06-0020-02

　　企業內部房地產也稱公司房地產，是指為了滿足企業的業務需求而租用或自身擁有的用于辦公、工業、或零售類的建筑物和土地，主要用于支持企業的生產經營和持續發展。企業內部房地產分為兩種：一種是只向企業經營提供場所，不需要接觸顧客，但有關企業內部房地產的決策會影響到公司經營的各個方面，從而最終影響到股東價值及企業利潤;另一種是要向員工和顧客提供面對面交流場所，如銀行、商場、超市等，達到吸引顧客并促進營業收入。

　　一、企業內部房地產內涵及國內現狀

　　企業內部房地產是企業經營設施的一部分，同時也是當地房地產市場的一部分，與投資性房地產有本質區別。專門從事房地產開發或投資的企業，其房地產業務本身就是企業的核心產品和主營業務，不屬于所提及的企業內部房地產范疇，而是屬于投資性房地產范圍。投資性房地產所關注的是通過對房地產所有權的買賣而獲得的投資性收益。中國的大多數企業在企業內部房地產上的支出，一般視作日常的企業管理費用，很少建立企業內部房地產戰略，因為大多數管理者認為，房地產領域非其主營業務，也無需分散注意力到這一層面;另一種情形則是，管理者直接單純性地投資于房地產，想借中國房地產東風撈上一大筆，而不是把企業內部房地產看作一項戰略性資產。有研究表明，企業差不多有25%～40%的財產是房地產，企業內部房地產的成本能達到營業收入的5%～8%，或者與凈利潤相比則可達到40%或50%以上，僅次于工資支出。制造業、物流類的企業其內部房地產占資產總額的比重相較金融服務類的要大。企業內部房地產是企業接觸顧客、市場及供應商的重點，同時能影響生產效率和員工滿意度，這會因其所處的場所有巨大影響，企業內部房地產這一新的管理領域，沒有像人力資源、財務、營銷、物流和信息系統那樣受到中國企業管理者的高度重視。

　　二、企業內部房地產管理的發展歷程

　　企業內部房地產管理，包括財務預算、信息化管理、選址、識別企業新的房地產需求、獲取或處置企業內部房地產的活動，其目的是調整企業內部房地產，以符合企業戰略獲得資產增值。企業內部房地產管理包括物業管理、基礎管理、資產管理和成本控制等方面，目的是為了滿足作為企業最終使用者的核心業務單元的使用。為了達到股東價值或企業價值最大化的目標，企業會強調某一方面的管理，并且在四種管理觀念之間形成平衡，而企業內部房地產管理觀念的平衡和變化，會影響企業內部房地產管理在組織內的定位以及地位。企業內部房地產管理在美國的發展歷程，經歷了物業管理、混業經營、成本管理、支持管理和戰略管理等五個階段。1970年以前，屬于物業管理階段，美國企業對企業所有的房地產和設施都是以物業管理的理念來管理，企業內部房地產管理的功能就是簡單地為企業經營提供服務場所。從1970年到1985年，屬于混業經營階段，許多美國企業的地產部門是作為獨立的運營中心，通常是投資于非主營業務的美國房地產市場而獲利;同時，也作為職能部門向公司提供經營所需的辦公和生產場所，但與房地產投資相比其重要性是次之的。從1985年到1995年，屬于成本管理階段，美國企業經歷了一場重大的組織重構，不具戰略優先權且與核心競爭力不相關的部門被剝離、出售甚至關閉，導致對企業內部房地產下降了需求，而工業房地產市場及寫字樓市場供大于求的市場狀況使得美國企業掀起了一場降低成本的運動，這一階段，企業內部房地產管理以成本和效率為導向，以職能部門的角色因素貢獻利潤。從1995年到21世紀最初幾年，屬于支持管理階段，企業內部房地產管理聚焦到了工作環境對生產率的貢獻，以及把部分企業內部房地產管理外包給專業服務商，以配合公司業務轉移或擴張對房地產的需求。21世紀，進入戰略管理階段，企業內部房地產管理以對企業戰略的價值貢獻為導向，從成本中心轉向利潤貢獻源之一，尋求作為企業聯結員工、顧客和供應商的重要關節，通過企業內部房地產分戰略來獲取競爭優勢。

　　三、企業內部房地產管理為企業帶來的優勢作用

　　(1)留住人才，吸引人才。對于快速擴張的企業，讓員工在一個能產生高效率的工作環境中工作是極其重要的，優越的工作環境有利于公司創造良好的業績。企業內部房地產管理既要要保持靈活性以配合企業進入新的市場，而且因為處于競爭極度激烈的市場中需要大量能擔重任的人才，因此，企業的房地產戰略可以整合到企業人力資源戰略中，以留住并吸引人才，以及提高勞動生產率。(2)提高顧客滿意度和忠誠度，傳遞營銷信息，促進銷售。企業內部房地產是非常重要的顧客接觸點，對于服務顧客、提高顧客滿意度和顧客忠誠度、構建品牌，具有極其重要的作用。尤其對于超市、賓館、銀行、酒店等服務型和零售型企業來說，通過企業內部房地產管理構筑高效的分銷渠道可以產生競爭優勢，而且基于顧客價值而選擇設計的企業內部房地產有助于可以起到廣告的作用，吸引顧客的注意，起到提升顧客體驗并促進銷售的作用。(3)降低企業內部房地產的使用成本。要想取得成本最小化，必須根據產品生命周期或市場生命周期以及房地產市場的各種條件，在租賃或購買之間做出正確抉擇，而且，還要注意企業內部房地產服務的有效性，即要平衡相關幾個方面的關系。(4)有助于增加股東價值。企業內部房地產并非僅是需要財務人員使出渾身解數控制成本，有效的企業內部房地產戰略會放大營銷投入的效果，降低勞動力成本或提升員工的勞動生產率和忠誠度，減少企業擴張所受到的約束，更好地向顧客傳遞產品或服務，以及從企業內部房地產自身的升值而使企業獲利，繼而使股東價值得到升值;從另一個角度而言，證券市場對一個企業進行評估，公司總部的位置等信息也是一個重要依據，所以說在一定程度上也影響到企業的再融資能力和市場價值。(5)提高企業核心競爭力。企業內部房地產戰略在很大程度上直接影響到企業核心競爭力的開發、完善和發揮，企業內部房地產決定了企業與資源和市場的接近程度，而企業資源的投入使其核心競爭力得以有效實現，企業的市場業績是企業核心競爭力的具體表現。有些企業在發展階段會明顯感受到，其實現企業目標的能力受到了極大的約束阻礙和束縛，因為稀缺的資源和人才已被其他企業在快速擴張中搶得先機繼而占有。(6)促進企業業務流程的再造。波特認為認識價值鏈是獲得競爭優勢的關鍵，而需要注意的是，企業內部房地產是企業業務流程發生的場所，是價值鏈的物質載體，必然會影響到企業經營的效率。(7)構建企業價值和企業文化，激勵組織創新和組織學習。企業內部房地產的位置以及其內部的空間布置，可以反映出一個企業的文化，因為工作地點和工作環境會極大的影響到管理者、員工和顧客的行為，因此企業內部房地產戰略最終會轉化為構建和加強企業文化的決策。同時，工作環境設計的優越與否，也會通過影響人的行為來影響企業員工的創新能力和意愿，還會成為促進或抑制員工工作和學習的重要因素，這對于知識型的企業尤其顯得特別重要。

　　四、企業內部房地產管理部門設置策略

　　當企業的發展是跨區域或跨國型，其物業多而種類不同時，沒有專業的企業內部房地產部門進行管理是不利于公司發展的。房地產管理部門將整個企業的企業內部房地產管理職能集中到一起，可以為每一項企業內部房地產購買提供專家支持以更好地配合企業擴張或收縮，可以有效地利用信息并分攤收集房地產信息的成本，可以在談判中獲得優勢，還可以在房地產管理上獲得范圍經濟。企業內部房地產管理部門可以采取以下的策略：(1)建立企業內部房地產信息系統。要想制定正確的企業內部房地產戰略，必須要有全面而準確的企業內部房地產信息。企業必須全面掌握這樣一些數據：在什么位置擁有多少房地產，這些房地產如何在使用，有多少員工在使用，占用的成本比例如何等等。如果企業要重新選址，就可以利用企業內部房地產信息系統迅速做出最佳的決策。(2)與房地產服務供應商結成戰略聯盟。部分企業內部房地產管理職能的外包目前是一個大的趨勢。仲量聯行、戴德梁行等國際化的專業房地產服務供應商擁有高覆蓋率的分支機構和大量的房地產專家，可以向企業提供精確動態的房地產信息，高效率地配合企業的擴張或市場進入。但有一點值得注意，在企業擴張前期就把企業內部房地產業務外包，對于泄露企業戰略意圖給競爭對手是有較高風險的，而且在整個外包的過程中，要保證企業內部房地產的供應商能理解并認同企業的使命、目標和戰略，以保證高效率的同時有效性。因此，供應商與企業不同層次的交流是很有必要的。(3)企業內部房地產管理必須符合企業戰略。例如，肯德基根據其發展戰略，負責對各地區的新店進行精心選址，然后再授權經營。雖然世界各國的市場都是在不斷地變化，雖然各個國家的市場環境都存在這樣或那樣的差別，但是肯德基通過統一的企業內部房地產戰略，協同其它營銷策略，形成了其自身的核心競爭力。(4)力求達到企業內部各部門協調統一。企業內部房地產的決策，往往會關聯到人力資源、生產、營銷和財務等等，因此企業內部房地產管理者要起到整合平衡各方面利益的作用。縱觀國外企業的企業內部房地產管理實踐，企業內部房地產管理地位不會突然飆升，即最初階段的企業內部房地產管理者與企業總經理之間一般會間隔三層以上的管理層級。企業內部房地產管理者一般是沒有權力要求企業其他部門來按照他的指示進行行動的，由此可見，企業內部房地產戰略的執行需要得到企業高層管理者的支持與參與，也可以將企業內部房地產管理流程整合到財務管理制度中去，從而確立企業內部房地產管理部門的合理地位。同時，在企業內部房地產管理實踐中出現的一種方法也是可以借鑒的，即把企業內部房地產部門作為一個利潤實體，其他部門每年向其支付固定的費用。結果是其他部門為了節約成本，會主動將企業內部房地產部門納入每一項企業內部房地產交易，但需要解決的是如何考核企業內部房地產部門的績效，并保證其服務的質量。(5)形成合理的的企業內部房地產決策流程。盡管大多數房地產決策一般是由專家根據經驗進行決策，但是一個可靠的企業內部房地產管理應該是有合理流程導向的，必須以流程的形式將企業內部房地產決策進行制度化，并且這一流程應該是長期穩定的，可以不斷重復地使用，即使是不同的人只要原則性地正確堅持遵循這一流程也應該做出相同的決策。當然，再好的流程也需要根據外界環境的變化而不斷地加以完善，才不至于有失偏頗。

　　參考文獻

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