摘要：本文通過哈貝馬斯溝通理性理論、組織文化及其代際差異、成就激勵理論，研究了成員對單位情感認同度低的原因‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 分析發現，溝通機制不健全導致成員對單位集體活動和政治建設參與熱情不高，文化代際差異以及消極的情感體驗導致成員對集體文化認可存在障礙，中層領導對自身定位尤其是精神領袖層面的定位不準確導致成員和中層領導情感聯系不強‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 為提高成員對單位的情感認同，支持并幫助單位順利度過轉型期，單位應建立健全溝通機制和激勵機制，建立文化認同模型以對現有集體文化進行現代化改造，并塑造中層榜樣人物以增強成員的情感認同‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　關鍵詞：情感認同; 情感體驗; 集體文化

　　情感認同的過程是成員個體對單位尋求心理依賴和歸屬的過程。 情感認同度高的成員能夠認同單位的價值觀、集體文化和未來發展愿景，對單位的歸屬感較高、滿意度較高，表現出的高度的政治參與熱情和積極的行動力有利于集體目標的實現。 轉型期社會不僅體現在經濟的增長，還是社會文化、經濟結構等方面的全面改變。 處于轉型期的單位，不僅外部面臨著新時代的機遇和挑戰，且內部環境新舊交融。 許多傳統領域面臨著民間資本的挑戰，制度福利正在逐漸消失，無法跟上時代的單位逐漸被淘汰; 而一批新時代的年輕人給單位注入新鮮血液的同時，也帶來了代際的文化差異，挑戰著傳統的管理模式。 管理者需要在大環境中進一步明確自身定位，尋找更加適合單位創新發展的戰略路徑，而戰略實施需要領導和成員的通力合作，提升成員的情感認同是單位保持活力和競爭力的重點所在。

　　一、當下提升成員情感認同的困境

　　(一)成員參與度不高

　　現代人是熱愛表達自我追求個性的一代，理想條件下，在單位這一重要工作和社交場所中，成員通過正式溝通和非正式溝通方式積極主動表達自身情緒和訴求，并通過有效溝通和單位緊密聯系在一起。 然而事實上，成員訴求表達的變現能力差，高層所作出的決策集體滿意度低，長期的惡性循環削弱了成員建言獻策的積極性和對集體活動、政治建設的參與意愿，導致和單位缺少情感聯系。 尤其在當下轉型期，成員的參與度、支持度和認可度都會影響單位轉型的進程，轉變成員情感和心態上對單位的認可迫在眉睫。

　　(二)對集體文化認同度不高

　　情感認同和價值認同是相輔相成的概念。 對集體文化的認同是指集體文化傳遞的價值理念以及文化打造出的單位形象和成員對單位的看法定位相一致相契合，新一代單位員工希望能夠通過集體文化體現其個性的價值觀，達到成員在單位就職心理上的滿意度。 然而，目前單位成員和單位集體的心理距離較遠，成員對單位的心理歸屬感和依賴感不強，對集體文化認同度不高。 傳統的集體文化難以適應現代年輕一代的價值觀念，單位所打造的形象、服務水平、宣傳的價值觀和人文關懷難以引起單位成員的強烈共鳴。 尤其站在轉型期的路口，舊式的文化和管理理念也限制了單位發展轉型的上升空間，因此需要培養在情感上能引起成員共鳴的新型集體文化，增加成員對集體文化的認可度，進而增進成員對單位的情感認同和情感歸屬。

　　(三)和中層領導情感聯系不強

　　中層領導是單位發展過程中具備特殊價值的中堅力量，是單位集體文化的踐行宣傳官。 中層領導大多從基層中來，十幾年培養周期下工作經驗的沉淀讓他們在工作上具有一定的權威性，單位成員對中層領導的專業認可度較高。 中層領導班子相對于高層領導集體更親民，和單位成員溝通更頻繁，成員在工作中更容易受到中層領導的影響。 成員本應可以通過和中層領導的接觸加深對單位的情感認同，但在實際工作中，單位成員更傾向于為了完成任務和中層領導接觸，在最小范圍內和中層領導進行正式溝通，和中層領導建立的情感聯系不強，和中層群體沒能產生良性的精神共鳴，進而對單位集體的情感認同度不高。

　　二、成員情感認同度低的原因

　　(一)溝通機制不健全

　　溝通渠道較為單一。 大多數成員為了進一步優化現有工作環境，為了尋求在完成集體目標的同時實現自我利益，具備表達參與的積極性和自覺性，造成現實成員參與度不高的原因之一是缺少完備的溝通路徑。 長期傳統單位結構下，信息更依賴正式溝通渠道傳播，比如會議和文件，正式溝通渠道員工參與度不高，員工暢所欲言頭腦風暴的空間有限; 而能夠充分調動成員參與度和積極性的非正式溝通機制又不夠完善。 在當下的轉型期，單位需要收集很多新鮮想法和發展新思路，但是在實際中單位成員若想參與建言獻策，除了單位官網上的院長信箱外沒有其他途徑，更缺少匿名化自由表達的空間。 僅依賴正式溝通渠道抑制了成員的情感表達需求。

　　領導層對溝通渠道路徑的關注度、重視度不足。 根據巴納德社會系統學派的觀點，領導者是所在組織溝通系統的中心，領導層通過溝通協調組織成員的意愿和行動，實現組織的共同目標。 但是從實例來看，高層領導更多關注領導層利益，決策以領導層價值觀念為中心，較少和成員進行信息溝通和傳遞，導致和成員以自我利益為中心的理念相沖突，因此在實際工作中領導層對單位成員意見表達的認可度不高，忽視了對成員情感表達的反饋和認可，打擊了成員對單位轉型發展提出想法的積極性和主動性。 并且領導層一般重視信息的發布，較少關注信息收集渠道，信息呈現單一方向流動。 哈貝馬斯溝通理性理論認為現代人缺少溝通理性，溝通已經成為一種工具，溝通的目的是為了滿足欲望，缺少真誠的心靈溝通。 現代社會本應是一個人與人之間通過溝通相互理解并達成理性基礎的一致性的社會。 但是在制定決策或是收集信息時，領導層對成員積極建言獻策的處理手段較為形式主義，沒能脫離自身需求和成員進行理性深度溝通，了解廣大基層群體的想法和呼聲，缺少良性合理的溝通行動。 或者由于領導層和成員層信息不對稱，存在信息鴻溝，成員建言獻策有效性較差，不被采納。 久而久之，成員建言獻策積極性降低，對信息不做反饋，決策不再是公共意志，成員價值取向和單位總目標脫軌，自身訴求上的表達出現情感缺失，對單位滿意度下降，情感認同感下降，不利于單位轉型。

　　(二)文化代際差異

　　單位員工對集體文化認可度低的原因歸根到底是兩代人的價值觀不同。 單位過去固有的傳統的文化觀念無法和時代新興思想融合銜接，導致中高層領導宣揚的價值觀和青年員工所追求的文化脫節出現斷層。 社會轉型加速了文化的代際差異，單位成員難以在舊有價值觀念中找到自己的歸屬感，中高層領導認同的價值觀難以取得成員層的理解和認同，因此單位成員對集體的情感認同較低。 從代際群像來看，中高層領導層大多在1985年之前出生，他們重視地位和尊重，享受安穩不追求變革，具有高度的責任感和奉獻意識; 單位成員大多是1990年以后出生，且大多是獨生子女，他們大多追求平等和個性，堅持自己的想法和原則，具有想象力和創造力。 舉例來看，領導層宣揚的單位大我利益高于小我個人利益的責任感使命感，要求嚴格按照單位標準化規章工作等傳統集體觀念可能并不能取得成員的長期認同。

　　而且，集體文化的情感體驗度不高。 在現有集體文化下，成員對集體文化的情感的關聯性不強，成員在個人層面沒有切身感受到集體文化的力量。 原因很大程度上是集體文化在設計時對于成員的情感定位把握度不夠精確、理解不夠到位。 如單位宣揚人文關懷給予單位員工更多發展機會，但現實中單位成員上升路徑狹窄，晉升機會受到條條框框的限制，甚至在集體中體驗到不平等和歧視，消極的情感體驗阻礙了成員個體對集體價值觀念的認同。

　　(三)中層領導對自身定位不準確

　　在職位層面，上承高層領導的科學決策和公司理念，了解單位集體發展的未來方向，下啟部科室工作的貫徹執行和思想工作的落實，了解一線工作的具體開展情況，是成員小集體的領頭軍，中層領導集體在工作實踐中具有更鮮活的形象。 但是目前中層領導集體的價值僅僅體現在工作層面，和成員聯系在情感層面缺失，究其原因，可能是由于中層領導自身未能準確把握自己定位，未能重視精神層面角色的塑造。 從管理層級角色來看，成員專注于完成任務指標，高層專注于管理單位團隊制定戰略目標，而中層既要具有執行任務的專業能力，又要成為管理團隊的領導者角色。 長期從事具體實操工作的中層習慣了“出現問題—解決問題”的模式，成為幫助成員解決工作問題的“機器人”，未能很好地將單位文化等精神層面的理念貫徹到管理工作中，忽視了自身管理者角色的打造，未能在其所言所行中完全展現出單位集體文化，因此成員對中層領導在精神層面認可度不高。 而且現實中，中層領導對成員個人關懷不足，對成員開展工作任務之外的有效溝通不足，沒能和成員建立很好的情感聯系，導致成員對所在小集體歸屬感不強。

　　三、有效提升單位成員情感認同的對策

　　(一)建立健全溝通機制和激勵機制

　　建議建立健全更加開放的溝通機制‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 按照哈貝馬斯溝通理性理論，有效溝通的前提是換位思考，假定對方所言正當合理，相互理解達成共識。 所以領導層在溝通實踐中應傾聽成員層建議，從建議中了解成員的本質需求，將自身需求和對方期待互相聯系，建立起領導層和成員層溝通上的良性互動。 尤其在轉型期，單位更需要新的發展理念，減少溝通障礙十分重要。 同時，溝通需要一定的媒介，領導層應和單位成員一起打造開放的、包容的單位環境和集體文化。 可以不定期召開交流會，打造領導層和成員層溝通交流的平臺，領導層親臨成員層的工作場所，讓成員感受到領導對其的關懷，由此隨時隨地溝通了解成員的情感訴求。 也可以完善單位論壇、網站運營，一定程度放開建言權限，在一些板塊打造匿名窗口，充分發揮大眾傳媒的信息溝通傳播作用，刺激成員層投稿建言的主動性，使其通過表達實現自我價值，進一步加強和單位的情感聯系。

　　健全激勵機制，激發成員參與單位建設的主動性，增加其自我價值實現的滿足感。 根據成就激勵理論，當代員工更享受目標達成的成就感，更注重反饋和激勵。 因此單位可以通過福利薪酬、公開表揚、署名、宣傳等方式讓成員知道自己的頭腦風暴是有意義的、被認可的，基于員工樂享其中的成就感，激勵成員為單位轉型發展提供想法思路，建立“表達—被激勵—表達”的良性循環。 也可以打造單位線上社群，可以采用積分制列榜單，公布成員參與單位集體活動的得分。 比如為單位發展建言按次數積分，意見被采納翻倍積分，評價單位現有規章制度、參與單位論壇討論或發起話題都有規定的積分分數，得分越高排名越靠前，獲得榮譽性激勵的可能性越大。 單位對熱愛集體文化、集體建設參與度高的成員給予關注和表揚，當成員認為付出的智力勞動和獲得的榮譽對等時，就會對單位感到滿意，從而提升對單位的情感認同。

　　(二)建立文化認同模型

　　對中高層領導班子，變革現有集體文化。 單位集體文化是在長期工作實踐活動中形成的，為成員普遍認可接受和遵守的，具有本單位特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。 一般來講，員工對外在的行為層和制度層認可度較高，展現集體行為遵守管理制度。 但對于深層次的精神層也就是集體文化可能會存在認同偏差。 集體文化要想使兩代人都滿意就要想辦法減小文化代際差異，在單位所打造的社會愿景、單位文化理念、內部管理機制和外部形象等方面都進行文化融合，尋求傳統理念和新生代能量的融合。 因此要為中高層領導集體定期展開新思想新科技方面的培訓活動，召開和成員層的交流會，為領導層更新轉型發展新思路，了解新一代認同并熱衷的文化和理念，在傳承原有優秀集體文化的同時增添新理念，對集體文化進行現代化改造。

　　在基層單位成員方面，注重事業單位文化宣傳形式，刺激成員參與文化建設的主動性。 短期戰略層面，單位文化的宣傳要迎合青年成員對文化捕捉的敏感度。 據市場營銷的有關研究，消費者首先會從產品包裝、色彩等方面最快速獲取文化體驗，從而影響消費行為。 那么單位可以通過問卷調研數據分析掌握單位成員的情感偏好，在公眾號、展示墻、電梯間此類更注重視覺體驗的宣傳形式方面，將單位成員偏好的元素融入傳統集體文化，視覺層面刺激并吸引成員對單位文化的興趣，進而增進成員對宣傳內容即單位文化的了解和認可。 長期戰略層面，增強成員和單位的情感聯系。 可以在單位公眾號上開通“回憶約稿”欄目，收集成員在單位中的點滴回憶和美好瞬間，喚醒成員在單位中感受到人文關懷的記憶，在分享的共情故事中尋找成員對單位文化共鳴之處，換位思考深入挖掘和打造集體文化的共鳴部分，追求成員個人價值觀和單位價值觀的深度融合。 只有將成員情感融入單位文化中，才能收獲到更深層次的情感認同，而注重情感體驗的新一代單位成員才會進一步增強對單位的忠誠度，最終對單位轉型有潛在的正向效應。

　　在中高層領導班子和基層單位成員之間，形成良性互動。 文化需要介質承載，建議單位營造情景式活動。 如在單位成立紀念日、女神節等節日推出線上線下多種主題活動，以主題契合成員心理溝通的需要，增強單位成員之間以及成員和領導集體之間的互動性，在滿足成員的情感需求的同時體現單位的人文關懷，增強成員心理上對單位的歸屬感，從而增強對集體文化的認同感。 同時，科技手段也會使中高層領導和單位成員進一步聯系在一起，無論是領導層還是基層都會關注新科技的發展和運用，以科技作為交流紐帶，尋求一個平衡點和碰撞點，增進成員對集體的情感認同。

　　(三)塑造中層榜樣人物

　　事實上，大多數中層領導身上既有傳統老一輩的工匠精神和道德追求，又接受并融合了新一代創新變革的思想，做到了傳承單位百年文化優秀成果的同時融合創新新思想。 只要對其進行有效打造和宣傳，樹立中層領導作為榜樣，讓單位員工進一步感受到中層領導對單位集體文化的身體力行，感受到中層領導自身具備的人格魅力和人文情懷，那他們就會從心理上增加對中層領導全方位的認可，增加對科室的滿意度和歸屬感，進而增加對領導集體的認可，增加對單位的情感認同。 同時中層自身也應在培養后輩人才上投入時間和精力，善于發現成員的優勢和價值，識別具有發展潛能的“千里馬”，有效溝通了解成員的需求，通過滿足成員自我實現的需要，以此激勵成員的個人發展，增強成員對中層領導進而對集體的情感認同。

　　作者：丁蕊 倪翠玲