這篇管道工程師論文發(fā)表了內(nèi)管道工程物資供應(yīng)風(fēng)險識別，管道運(yùn)輸是一種運(yùn)用液體或者氣體的運(yùn)輸方式，EPC總承包模式是管道工程建設(shè)集團(tuán)公司在承建項(xiàng)目中應(yīng)用最多的管理模式。貫穿了整個項(xiàng)目的建設(shè)過程，論文還探討了物資供應(yīng)風(fēng)險識別，這對采購產(chǎn)生了很大的影響。

　　關(guān)鍵詞：管道工程師論文;EPC項(xiàng)目;物資供應(yīng);風(fēng)險識別

　　管道運(yùn)輸是一種以管道為運(yùn)送工具的長距離輸送液體或氣體物資的輸送方式，是繼鐵路、公路、水運(yùn)、航空運(yùn)輸后的第五大運(yùn)輸業(yè)。目前，EPC總承包模式是管道工程建設(shè)集團(tuán)公司在承建項(xiàng)目中應(yīng)用最多的管理模式。在此模式下，管道工程建設(shè)的物資供應(yīng)貫穿整個項(xiàng)目的建設(shè)過程，是進(jìn)行工程建設(shè)的橋梁和紐帶，在項(xiàng)目管理中始終處于十分重要的地位。

　　一、物資供應(yīng)方式

　　中國石油天然氣管道局國內(nèi)事業(yè)部作為集團(tuán)的直屬機(jī)構(gòu)，對國內(nèi)項(xiàng)目實(shí)施統(tǒng)一的管理。EPC項(xiàng)目部由事業(yè)部組建，作為責(zé)任主體對業(yè)主負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)組織集團(tuán)下屬設(shè)計、采辦、施工等相關(guān)單位，使其作為分包商參與工程建設(shè)。首先，事業(yè)部對物資供應(yīng)的整個過程進(jìn)行宏觀管理，對物資采購進(jìn)度和成本進(jìn)行管控。其次，EPC項(xiàng)目部負(fù)責(zé)物資供應(yīng)的總體策劃和管理。具體實(shí)施時，其負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計單位出具物資請購文件，對物資采購進(jìn)度和成本進(jìn)行分析控制。

　　設(shè)計單位負(fù)責(zé)設(shè)計選型和出具物資請購文件，請購文件包含詳細(xì)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參數(shù)、供應(yīng)商的資質(zhì)要求等。除此之外，設(shè)計單位還要負(fù)責(zé)對采購過程中的技術(shù)問題進(jìn)行澄清和答疑、參與采購技術(shù)評審，并負(fù)責(zé)與供應(yīng)商簽署訂貨合同和技術(shù)協(xié)議書。采辦單位負(fù)責(zé)物資采辦過程的具體實(shí)施，包括供應(yīng)商資格審查、擬邀請供應(yīng)商名單推薦(業(yè)主直接下達(dá)短名單或者公開招標(biāo)的除外)、采購方案編報、開標(biāo)準(zhǔn)備、開評標(biāo)組織、采購結(jié)果報審、中標(biāo)公示、技術(shù)協(xié)議及合同簽訂、合同執(zhí)行(催交催運(yùn)和生產(chǎn)過程監(jiān)控)、中轉(zhuǎn)站物資入庫驗(yàn)收、保管、調(diào)撥及竣工資料編制等工作。第三，施工單位負(fù)責(zé)從中轉(zhuǎn)站將物資拉運(yùn)至安裝現(xiàn)場，現(xiàn)場開箱檢驗(yàn)，按照施工圖紙和生產(chǎn)廠提供的安裝說明書進(jìn)行安裝調(diào)試，必要時邀請供應(yīng)商指導(dǎo)安裝、調(diào)試和維修等相關(guān)工作。

　　二、國內(nèi)EPC項(xiàng)目管理特點(diǎn)

　　對于長輸管道工程建設(shè)，業(yè)主通常僅規(guī)定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)度計劃，促使總承包商以最經(jīng)濟(jì)、有效、快捷的方法完成設(shè)計、采購和施工等任務(wù)。集團(tuán)公司國內(nèi)工程EPC項(xiàng)目的重要特點(diǎn)是發(fā)揮所屬各專業(yè)公司(專業(yè)分包商)的優(yōu)勢，并將各專業(yè)分包商的優(yōu)勢進(jìn)行整合管理，以達(dá)到對項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量和安全等方面的全面控制。此模式的關(guān)鍵就是依靠經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)性強(qiáng)的分包商按照標(biāo)準(zhǔn)化的程序進(jìn)行嚴(yán)格的控制，使規(guī)模大而技術(shù)復(fù)雜的管道工程如期獲得成功，以合理深度交叉安排設(shè)計、采購和施工進(jìn)度，盡量縮短工程從施工圖設(shè)計到竣工投產(chǎn)的建設(shè)周期，降低工程成本和費(fèi)用，控制和處理建設(shè)過程中的各種風(fēng)險，最大限度地降低投標(biāo)報價中的風(fēng)險，增加利潤。

　　三、物資供應(yīng)風(fēng)險識別

　　總結(jié)近幾年來國內(nèi)管道工程EPC項(xiàng)目中的物資供應(yīng)情況，主要問題為過程中的相關(guān)風(fēng)險未得到有效識別和及時處理，有些風(fēng)險持續(xù)發(fā)展進(jìn)而演變成執(zhí)行中的問題，阻礙了物資供應(yīng)工作的正常開展，使EPC項(xiàng)目建設(shè)在工期、費(fèi)用或質(zhì)量等方面處于被動狀態(tài)。1.采辦計劃風(fēng)險項(xiàng)目管理的根本在于計劃管理，采辦計劃的編制與管理對于采辦成敗至關(guān)重要。目前，采辦計劃在很大程度上是根據(jù)項(xiàng)目施工總體投產(chǎn)計劃按經(jīng)驗(yàn)編制的。采辦計劃經(jīng)常性地忽略采辦周期，與設(shè)計計劃和施工計劃融合不足，與實(shí)際進(jìn)度不匹配，造成設(shè)計單位無法按要求提交相關(guān)文件，只能按實(shí)際情況出具請購文件和圖紙。采辦單位也唯有隨從設(shè)計開展采購，經(jīng)常出現(xiàn)采辦預(yù)見性差、計劃延遲率高等現(xiàn)象，造成在實(shí)際采購過程中采辦成本和方式頻繁變更的現(xiàn)象。

　　2.EPC組織風(fēng)險在EPC項(xiàng)目運(yùn)作過程中，設(shè)計單位、采辦單位與施工單位以分包商的關(guān)系并處，各方均建立在EPC項(xiàng)目部協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上，通過項(xiàng)目部各職能部門聯(lián)絡(luò)并開展工作。尤其是設(shè)計與采辦配合問題，兩方均在后方基地孤立工作，未實(shí)現(xiàn)合署辦公或信息直通，相關(guān)文件或信息靠EPC設(shè)計部和采辦部間傳遞，設(shè)計未融入采辦，采辦不結(jié)合設(shè)計，各自在自身的范圍內(nèi)履行職責(zé)。

　　比如，A2項(xiàng)目的液位檢測系統(tǒng)，采辦時按照技術(shù)文件對供應(yīng)商大規(guī)模尋源，以各種方式向國內(nèi)外24家不同品牌的供應(yīng)商咨詢，而絕大部分供應(yīng)商不能滿足要求，經(jīng)多次交流后最終只有3家能夠滿足技術(shù)要求。EPC項(xiàng)目部采辦經(jīng)理是一個非常關(guān)鍵的崗位，肩負(fù)著整個項(xiàng)目全面采辦管理的職能，負(fù)責(zé)設(shè)計、采辦和施工間的溝通協(xié)調(diào)，解決物資供應(yīng)過程中存在的相關(guān)問題，同時需要協(xié)調(diào)采辦單位項(xiàng)目管理、專業(yè)采辦、物資倉儲等部門資源，制定計劃，督辦進(jìn)度，滿足項(xiàng)目需求。

　　目前，有的采辦經(jīng)理只具備現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)，對于采購法規(guī)、采辦流程、經(jīng)營結(jié)算等的知識和經(jīng)驗(yàn)較少，未能發(fā)揮內(nèi)外銜接、協(xié)調(diào)效用的作用，不重視合法合規(guī)要求，給項(xiàng)目審計帶來風(fēng)險，也不能做到從計劃、采辦、現(xiàn)場協(xié)調(diào)到竣工資料、剩余物資處理等環(huán)節(jié)的全面管理。有的采辦經(jīng)理只重視現(xiàn)場進(jìn)度，不管采辦過程管控、進(jìn)度款結(jié)算、資料管理等，造成貨到現(xiàn)場后其他工作不能及時落實(shí)。

　　3.成本風(fēng)險(設(shè)計、工程變更風(fēng)險)在輸油和輸氣管道建設(shè)項(xiàng)目中，由于設(shè)計變更而造成的物資剩余風(fēng)險是發(fā)生概率高而且后果影響嚴(yán)重的一種風(fēng)險。比如，以EPC模式承攬管道工程建設(shè)，設(shè)計、采辦、施工同時開展，多種因素會對設(shè)計工作產(chǎn)生影響。設(shè)計單位為趕進(jìn)度、保工期，盡快提交影響后續(xù)采購工作的技術(shù)文件，根據(jù)當(dāng)時情況發(fā)布技術(shù)規(guī)格書和數(shù)據(jù)單，但在技術(shù)規(guī)格書和數(shù)據(jù)單上明確標(biāo)明“只用于招標(biāo)，不作為訂貨依據(jù)，須經(jīng)設(shè)計最后確認(rèn)才能作為訂貨依據(jù)”的字樣，且技術(shù)文件更新不連續(xù)、版本多，這對采購影響極大。

　　4.采購訂貨風(fēng)險設(shè)計單位與采辦單位的獨(dú)立設(shè)計與采辦，未實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源共享。采購申請階段推薦的供應(yīng)商為根據(jù)以往項(xiàng)目參與經(jīng)歷建議，實(shí)際采購時，有的供應(yīng)商不參與或技術(shù)不符合要求，導(dǎo)致二次推薦供應(yīng)商，或者評標(biāo)時不滿足技術(shù)要求的投標(biāo)人廢標(biāo)，不得不進(jìn)行二次招標(biāo)，從而影響采辦效率，延誤工期。

　　技術(shù)規(guī)格書和數(shù)據(jù)單持續(xù)更新，造成選商時使用過程版技術(shù)文件進(jìn)行招標(biāo)或談判，定商后又無法及時簽訂技術(shù)協(xié)議，即使簽訂技術(shù)協(xié)議，后期也會發(fā)生較多變更，不僅增加工作量，而且可能造成物資剩余，且供應(yīng)商返設(shè)備資料又會影響設(shè)計進(jìn)展。這種狀況給采辦和設(shè)計工作都帶來了較大的不確定性，嚴(yán)重影響了采購工作的質(zhì)量和效率，使采購計劃執(zhí)行存在偏差，采購進(jìn)度滯后。因管道工程物資具有專業(yè)技術(shù)性，從系統(tǒng)中隨機(jī)抽取的有些評標(biāo)專家與所評標(biāo)的物資專業(yè)不對口，造成評標(biāo)偏差或錯誤，影響結(jié)果的執(zhí)行;談判采購與其他項(xiàng)目(橫向)結(jié)合度不夠，過于依賴外部專家，采辦工程師所起的作用越來越小，注重形式合規(guī)而忽略了談判采購的實(shí)質(zhì)，采購價格和控制力受限。

　　因國家、集團(tuán)公司的審計力度不斷加大，采購管理重選商、壓價格，為增加招標(biāo)項(xiàng)目采辦利潤，不斷加大評標(biāo)價格權(quán)重。比如，A1項(xiàng)目管件采購技術(shù)、商務(wù)和價格為3∶1∶6，給貨期和產(chǎn)品質(zhì)量帶來了風(fēng)險。另外，也存在供應(yīng)商為中標(biāo)盡量壓低投標(biāo)報價，中標(biāo)后為維持利潤而降低成本，在原材料、制造工藝和檢驗(yàn)等方面能省則省，出現(xiàn)低價轉(zhuǎn)包外協(xié)等情況，給產(chǎn)品質(zhì)量帶來極大的不確定性。

　　5.供應(yīng)商風(fēng)險(1)物資質(zhì)量風(fēng)險。根據(jù)對以往項(xiàng)目出現(xiàn)的物資質(zhì)量問題的統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)其主要體現(xiàn)在采購生產(chǎn)過程中質(zhì)量管控不力，駐廠監(jiān)造未履職盡責(zé)，質(zhì)量控制往往事后把關(guān)，造成買賣合同嚴(yán)肅性不強(qiáng)，違約現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。比如，在成套設(shè)備供應(yīng)時，出現(xiàn)供貨產(chǎn)品與合同約定的零部件指標(biāo)配置不一致的情況，A2項(xiàng)目中B1供應(yīng)商對某成套集成設(shè)備的10臺儀表品牌進(jìn)行更換，并將2臺電動閘閥調(diào)整為電動蝶閥，B2供應(yīng)商的設(shè)備基座寬度未按圖紙生產(chǎn)(圖紙由供應(yīng)商提供、設(shè)計確認(rèn)，2250毫米變?yōu)?400毫米)。

　　另外，供應(yīng)商分包轉(zhuǎn)包(如小口徑管件)、分供方控制不到位(如法蘭等)也是較大的質(zhì)量風(fēng)險。該問題嚴(yán)重影響到項(xiàng)目的施工進(jìn)度和施工質(zhì)量，如果一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，將會給項(xiàng)目造成巨大的人力、物力和財力損失。(2)技術(shù)資料風(fēng)險。技術(shù)協(xié)議書簽署及工藝設(shè)備資料提交(返設(shè)計)未納入采購管理范圍。選定供應(yīng)商后，采辦單位通知供應(yīng)商找設(shè)計單位直接簽訂技術(shù)協(xié)議，并按要求提供工藝設(shè)備的返設(shè)計資料。

　　因采辦單位人員結(jié)構(gòu)和專業(yè)技術(shù)能力有限，無法對供應(yīng)商提供的返設(shè)計資料(有些供應(yīng)商不重視資料質(zhì)量)進(jìn)行初審，設(shè)計提出供應(yīng)商資料混亂，或應(yīng)提供的資料未提供、沒必要的反而提供，由此供應(yīng)商多次提供資料、設(shè)計反復(fù)審查。或者，設(shè)計對供應(yīng)商資料審查時間稍長，但現(xiàn)場要求的到貨時間不能改變，直接壓縮了供應(yīng)商的交貨期，為交貨帶來風(fēng)險。(3)技術(shù)服務(wù)風(fēng)險。因EPC總承包投標(biāo)價格中有些物資價格低導(dǎo)致實(shí)際采購價格過低、買賣合同中無明確售后服務(wù)約定、進(jìn)度款支付不及時等原因，造成供應(yīng)商技術(shù)服務(wù)不積極，現(xiàn)場操作指導(dǎo)或投產(chǎn)保駕無法保障。

　　另外，實(shí)際采購時，供應(yīng)商一般通過一次性整體投產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)服務(wù)報價，但現(xiàn)場需要供應(yīng)商按照安裝、單機(jī)調(diào)試、聯(lián)合調(diào)運(yùn)、投產(chǎn)保駕和問題整改等不同階段，甚至再分批分次地進(jìn)行各個站場的投產(chǎn)，要求供應(yīng)商多次進(jìn)行現(xiàn)場服務(wù)。但由于供應(yīng)商考慮人工、差旅等費(fèi)用問題，采辦協(xié)調(diào)難度極大，困難重重。有的供應(yīng)商礙于后續(xù)市場，很不情愿地進(jìn)行了多次服務(wù)，有的供應(yīng)商派出了沒有技術(shù)能力的人員參與現(xiàn)場工作，而有的供應(yīng)商(尤其是進(jìn)口儀表、通訊等產(chǎn)品)甚至不再派人配合。

　　6.倉儲作業(yè)風(fēng)險物資中轉(zhuǎn)站的設(shè)立，旨在工程建設(shè)期間銜接好采購物資到貨驗(yàn)收、臨時存放和施工安裝等環(huán)節(jié)，工程建設(shè)完畢后即可完工撤站，但剩余物資如何有效利用或處理一直困擾著國內(nèi)項(xiàng)目。只要項(xiàng)目有工程余料，中轉(zhuǎn)站就要無限期延期服務(wù)。要么在工程當(dāng)?shù)乩^續(xù)存留，要么在采辦單位住所地集中存儲，物資倉儲及管理費(fèi)用持續(xù)產(chǎn)生，既耗費(fèi)了管理精力，又影響了經(jīng)濟(jì)效益。因前期項(xiàng)目剩余物資大部分仍未處理，采辦單位現(xiàn)有倉庫已無處存放，只能租用社會庫房和場地存放。

　　另外，在中轉(zhuǎn)站管理工作中，統(tǒng)計員和保管員等業(yè)務(wù)能力參差不齊，關(guān)鍵崗位人員頻繁變動，存在增加運(yùn)行成本的風(fēng)險。比如，驗(yàn)收調(diào)撥管理(驗(yàn)收不及時、以發(fā)代收)、倉儲保管(賬卡物核對不清、日清月結(jié)和庫存盤點(diǎn)不及時)、物資質(zhì)量管理(開箱檢查不落實(shí)、日常維護(hù)缺失、貨損丟失)、成本優(yōu)化管理(庫房場地面積不實(shí)、未及時清退)等都需進(jìn)一步加強(qiáng)和管控。由此可見，識別國內(nèi)管道工程EPC項(xiàng)目物資供應(yīng)風(fēng)險，可將風(fēng)險因素清晰化、程度有形化，從而提出有效防控EPC總承包的物資供應(yīng)風(fēng)險的方法，不僅能夠做到防微杜漸，最大限度地預(yù)防和杜絕風(fēng)險發(fā)生，還可為項(xiàng)目創(chuàng)造出一個良好的工程建設(shè)實(shí)施環(huán)境，保障工程正常運(yùn)轉(zhuǎn)，降低采購成本，確保產(chǎn)品質(zhì)量。

　　作者：王建順

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