績效管理是企業人力資源管理中很重要的一部分，每個企業都會對各個職位員工的工資和績效進行設定和考核，這也是人力資源必做的一項工作。本文是一篇稅收征納雜志投稿的論文范文，主要論述了電力企業績效管理問題與改進。

　　摘要：本文從國內電力企業績效管理的突出問題出發，結合TJ電力公司在績效管理中的實踐經驗，提出電力企業績效管理改進辦法，并在此基礎上對TJ電力公司在績效管理上取得的成效與存在的問題進行總結，指明今后績效管理的改進方向。

　　關鍵詞：電力,績效管理,績效考核

　　人力資源管理作為現代企業管理的核心，其重要性不言而喻，而績效管理作為人力資源管理的有效途徑，在激發員工的工作積極性方面發揮著巨大的作用。科學的績效管理將使得人力資源的潛能得到最大程度的激發，保障企業戰略目標的實現。

　　一、績效管理理論基礎

　　績效管理始于績效考核。在19世紀初，羅伯特•歐文將績效考核引入蘇格蘭工業領域。美國軍方和聯邦政府分別于1813年和1842年開始采用績效考核[1]。隨著經濟社會的不斷發展，績效考核的弊端逐漸凸顯，在這個背景下，美國管理學家Aubrey　Daniels(奧布里•丹尼爾斯)于20世紀70年代正式提出績效管理的概念[2]，本意是通過改變員工的行為而提高企業的績效。到20世紀80年代后半期，研究者分別從組織取向、個人取向、個人和組織綜合取向對績效管理進行了研究，圍繞績效管理的價值導向、主題、過程、激勵控制模型分別形成了三種不同的模型，提出“績效管理”是管理組織、員工績效的體系[3]。如今，“績效管理”被定義為在特定的組織環境中，與特定的組織戰略、目標相聯系的對雇員的績效進行管理，以期實現組織目標的過程[4]。

　　二、電力企業績效管理的現狀

　　電力行業是國民經濟的支柱，其體制改革是在中國改革開放的浪潮中逐步推進的，其中，電力企業的績效管理也在這種變革中逐步完善。80年代至90年代初期，在“平均主義”的思潮中，電力企業幾乎沒有正式的績效考核，基本實行平均主義;90年代中期，隨著國有企業改革，企業的績效管理進入“主觀評價”階段。21世紀以來，電力公司的績效管理工作雖然有了較大的進展，但與現代企業績效管理的要求還有較大的差距，公司績效管理工作中主要存在以下問題：

　　1.混淆績效考核與績效管理電網企業對績效考核和績效管理本身的認識存在偏差，往往把績效考核和績效管理兩個不同的概念相互混淆，僅僅把績效考核作為評價的形式，考核結果的反饋機制尚未完全形成，主要表現在考核結果不能及時反饋給被考核人，即忽視績效管理全過程的監控。

　　2.管理機關考核難以量化以定性工作為主的職能部門很難找到硬性指標進行量化考核，這使得績效管理工作難以正面展開。為了企業的可持續發展，業績考核又不能被輕易忽視，如何設計出一套客觀、明確的評價標準成為電力企業績效管理的一大難題。

　　3.缺乏橫向可比性由于業務分工的差異，管理機關考核一直存在工作難以量化、橫向可比性差的難題。績效計劃制定、考核實施過程復雜，員工對考核結果認可度不高，一定程度上制約了績效考核激勵約束作用的有效發揮。

　　4.績效經理人主體作用發揮欠佳。各級績效管理人是績效管理工作的責任主體，是直接與各級接觸的“管理者”與“輔導員”，其工作成效直接影響績效管理工作的成效，然而，目前企業績效經理人總體素質還不夠高，存在部分績效經理人不愿履職的現象。

　　三、電網企業績效管理的改進———基于TJ電力公司的實踐

　　TJ電力公司全面落實總部全員績效管理工作部署，針對管理機關考核難量化、過程考核難實施、缺乏橫向可比性、績效經理人主體作用發揮欠佳等難點問題，開展課題研究，積極探索出一套適合當下電網企業績效管理的科學體系。

　　1.創新實施月度考核，建立問題發現、診斷、改進機制為加強過程管控，樹立發現問題、正視問題、協調問題的良好氛圍，提升公司管理素質和水平，天津公司創新實施以事項考核為重點的過程考核，聚焦公司中心工作，及時兌現獎懲，極大調動了公司上下爭先動力。具體做法如下：(1)設定考核內容與評分方法確立本部部室和基層單位為月度考核對象，將考核事項劃分為獎勵和問責事項兩類，并從考核事項的影響程度、影響范圍、涉及的業務范圍和工作難度等四個維度，按1級、2級、3級三個級別進行評分，依據加權匯總評分法確定事項等級，依據事項等級在原有滿分的進行加減分。(2)明確考核程序每月底，聚焦公司重點工作，整合任務督辦、安全生產、協同監督、審計監察等現有監督體系資源，由本部部室和基層單位提出考核事項，公司分管領導也可提出考核事項。經績效辦公室和績效管理委員會逐級審核，審定月度過程考核事項。(3)強化考核責任分析與問責事項整改發生考核事項后，責任主體基于“五位一體”開展分析，確定考核責任至流程到具體崗位，作為員工考核和問題整改的依據。若存在問責事項，責任主體制定措施進行整改，本部專業歸口部室負責指導、監督。

　　2.統一指標考核維度，促進管理機關橫向公平做好部門之間績效考核的平衡將極大地促進員工的工作積極性，為提高管理機關考核的科學性，TJ公司在總結分析研究的基礎上，以公司本部為試點，從統一考核維度出發，探索優化管理機關績效合約模式，統一設立業績考核、同業對標、重點工作任務和短板工作四個考核維度，權重分別為30%、30%、30%、10%，依據加權匯總法進行評分，促進橫向公平。(1)業績考核維度對關鍵業績指標牽頭部門，將所承擔的關鍵業績指標逐項全部納入牽頭部室績效合約。根據年度目標完成情況、指標考核排名提升(下降)情況以及同比提升(下降)情況制定評分標準。對多個部室協作的關鍵業績指標，將該指標同時納入配合部室績效合約，考核方法同牽頭部室。(2)同業對標維度設置“同業對標年度目標達成率”通用指標。從公司同業對標年度目標達成情況和部室承擔公司同業對標指標目標達成情況兩個維度進行評分。其中，責任部室依據所承擔同業對標指標的年度目標段位，計算出所承擔指標的目標分，根據實際得分較目標提升(降低)、指標考核得分設定加(減)分因素。(3)重點工作任務維度設置“公司年度重點工作任務完成率”通用指標，從工作任務完成的進度、質量、成果等維度，考核部門承擔的全部重點工作任務的完成情況。完成任務得指標分值的100%，并根據工作量和任務完成質量，設置“典型經驗”、“年終專業排名”、“表彰獎勵”、“經驗交流”、“領導評價”和“對公司重點工作的支撐”等六個方面加分因素。(4)短板工作維度統一設定短板工作考核項目，考核權重占10%，由部門圍繞公司年度目標和專業工作中重難點工作，挖掘并提出2～4項具有可提升空間的短板指標，從與歷史比、與目標比、與標桿比等維度制定評分標準，促進各部門著力改進短板，提升業績水平。

　　3.優化績效考核與“五位一體”融合方法，建立典型崗位績效指標體系通過考核體系與“五位一體”的對接融合，將業務流程運轉效率、效益和運營監控結果，納入全員考核，在提高績效考核科學性與先進性的同時，也推進“五位一體”協同機制的持續完善和落地運行。(1)優化流程績效指標納入管理機關考核方法對于管理機關，與崗位相關的流程績效指標包括因工作職責承擔的流程級及流程區域級指標，以及直接與崗位相關的流程環節級指標。針對目標任務制考核要求，崗位相關的關鍵流程績效指標作為關鍵業績指標進行考核，其他指標作為減項指標進行監控和考核，考核結果與考核過程并重。(2)優化業務流程與班組積分制考核融合方法對于一線員工，主要執行業務流程，完成電力生產和優質服務工作任務。針對工作積分制考核要求，優化班組工作積分標準，將一線員工參與的關鍵流程、具體流程環節、工作成果納入班組工作積分標準項目，通過員工完成好具體工作項目，保障班組承擔績效指標目標的完成。(3)構建典型崗位績效指標體系以流程績效指標體系為基礎，天津公司組織制定了《TJ電力公司標準崗位績效指標體系》，用于指導本部和各基層單位制定部門和崗位績效合約，推進流程績效指標納入崗位考核，提高績效指標體系的科學性與先進性。共計包括1352個典型崗位、271個班組。

　　4.開展績效經理人溝通成效評估

　　為進一步發揮績效經理人主體作用，天津公司從內在和外在兩方面因素入手，推動績效經理人提高責任意識和管理素質。(1)加強績效管理知識培訓和理念宣傳在各級各類培訓中，設置績效管理培訓課程，包括績效管理理念、績效指標設定規則與技巧、績效反饋與溝通技巧等，進行知識培訓與理念內化、技能培養，提高績效經理人的操作技能。(2)提高績效考核制度執行透明度加強制度宣傳，透明制度執行的過程，公開考核結果應用方式與結果，讓員工享有充分的知情權，以公開、公平、公正的氛圍，推動績效經理人盡職履責。(3)開展績效溝通效果后評估建立績效經理人履職成效后評估機制，隨機選取員工進行績效經理人反饋與溝通作用后評估，調研分析其履職成效，分析結果反饋給各級績效經理人，通過評估壓力促使績效經理人履職動力提升。
　　相關期刊簡介：《稅收征納》（月刊）創刊于1950年，由武漢出版社；武漢市國家稅務局；武漢市地方稅務局；武漢市稅務學會主辦。本刊以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面貫徹黨的教育方針和“雙百方針”，理論聯系實際，開展教育科學研究和學科基礎理論研究，交流科技成果，促進學院教學、科研工作的發展，為教育改革和社會主義現代化建設做出貢獻。